10.08.2021
Løs nu det rigtige problem
Af Thomas Wedell-Wedellsborg
Ledelsesgruppen var godt i gang med at lancere et nyt innovationskursus, da Charlotte afbrød dem: ”Er I sikker på, at I løser det rigtige problem?”
Historien er typisk. Ledelsen af en mellemstor virksomhed følte, at deres medarbejdere ikke var specielt innovative. De ansatte var sådan set dygtige og gjorde deres job, men der var sjældent nogen, der tog nye initiativer eller prøvede at tænke anderledes.
Ledelsen fandt derfor et innovationskursus, som de havde tillid til, og planlagde at rulle det ud i hele virksomheden. Så kunne de ansatte forhåbentligt lære, hvordan man blev mere innovativ. Og det var der, Charlotte kom ind i billedet.
Charlotte var den øverste leders personlige assistent. Hun var den slags menneske, som forstod, hvad der rørte sig blandt de ansatte. Så da hun overhørte ledelsens diskussion, afbrød hun dem og sagde:
”Jeg har arbejdet her i 12 år. I den tid har jeg set tre forskellige lederteams prøve at implementere en ny innovationsmetode. Ingen af dem virkede. Jeg tror ikke, folk vil reagere positivt på endnu et nyt sæt buzzwords.”
Charlottes kommentar fik gruppen til at stoppe op og tænke efter. Når medarbejderne ikke var innovative, var det så reelt et spørgsmål om manglende kompetencer? Eller drejede det sig i virkeligheden om noget helt andet?
Det viste sig snart, at det ikke var evnerne, der manglede; mange af de ansatte var imponerende kreative i deres private liv. Problemet var et andet. Folk følte generelt, at ledelsen ikke kerede sig specielt meget om de ansatte – og derfor var medarbejderne ikke så tilbøjelige til at lægge en ekstra indsats på arbejdet. Det, der på overfladen lignede et kompetenceproblem, var i virkeligheden et motivationsproblem.
Den indsigt fik ledelsen til at ændre retning. Innovationskurset blev droppet. Fokus kom i stedet over på at ændre kulturen og den måde, man arbejdede på, så medarbejderne følte sig mere knyttet til virksomheden. Man gav dem f.eks. større frihed til at bestemme deres arbejdstider og involverede dem langt mere i ledelsens interne overvejelser.
Indsatsen gav pote. I takt med, at de ansatte følte sig mere involveret i virksomheden, begyndte folk også at tage flere initiativer. Resultaterne viste sig snart på bundlinjen – og fire år senere blev firmaet nummer 1 i deres kategori i ’Best Place to Work’-undersøgelsen.
Er problemet framet rigtigt?
Eksemplet viser en dynamik, som jeg ser enormt ofte i virksomheder: Alt for ofte løser vi de forkerte problemer.
Nogle gange er det os selv, der misforstår problemet. I andre tilfælde er det vores interne kunder. En leder kommer måske til et HR-team og beder dem om at levere en løsning – og HR-teamet leverer fluks løsningen, uden nødvendigvis først at tjekke, om lederen nu egentligt har forstået det underliggende problem.
Vores manglende evne til at løse de rigtige problemer – i forskningsverdenen taler vi om problem framing – har alvorlige konsekvenser. I en survey, som jeg gennemførte blandt over 100 topledere fra 17 lande, angav 87 procent, at dårlig problemforståelse kostede deres virksomhed betydelige ressourcer. Vi spilder enorme mængder tid og penge på at løse de forkerte problemer.
Det er noget, jeg har taget sigte på i min nye bog ’What’s Your Problem’ udgivet på Harvard Business Review Press (dansk udgave ved Content Publishing). Jeg har udviklet bogens metode i samarbejde med firmaer som Microsoft, Cisco, Amgen og Time Warner Group. Her i efteråret havde jeg lejlighed til at lære reframing til UPS, som nu anvender min metode i deres arbejde med at distribuere covid-vacciner verden over.
Metoden har tre grundtrin, som du kan bruge på dine egne problemer, store som små. Det eneste, du skal bruge, er godt 15 minutter og et par folk, du kan vende problemet med.
1. Beskriv problemet for gruppen
Start med at beskrive problemet kort og separat fra den løsning, du måske har i tankerne. Alt for ofte forelsker folk sig i en løsning og definerer så problemet retroaktivt (”problemet er at vi endnu ikke har rullet innovationskurset ud”).
Du kan undgå den fejltagelse ved at skelne skarpt mellem problem og løsning. Alene det at skulle beskrive problemet kan hjælpe med at tydeliggøre de antagelser, du gør dig – og om du uforvarende har bagt en løsning ind i den måde, du definerer problemet på.
Hold beskrivelsen kort. Reframing drejer sig sjældent om de finere detaljer; det drejer sig oftere om at se det store billede. Et par nedskrevne sætninger eller en 45 sekunder lang mundtlig beskrivelse kan være nok. Formålet er ikke at levere en komplet beskrivelse, men blot at give gruppen nok råmateriale til, at de kan begynde at stille spørgsmål.
2. Brainstorm på andre måder at se problemet
Når problemet er beskrevet, skal du eksplicit sige til folk, at de IKKE skal gå i løsningsmode i de næste 10 minutter. Det kommer senere. Sig i stedet noget i retning af: Jeg er endnu ikke sikker på, at vi forstår problemet korrekt. Kan I forestille jer andre forklaringer på det, der foregår? Har jeg ret i min diagnose, eller er der noget, vi overser?
Pas på med at gå ned i ’rabbit holes’: Pointen er ikke at gå i dybden, men snarere at identificere så mange forskellige diagnoser som muligt på kort tid. Det er lidt som en gruppe læger, der hurtigt oplister alle de mulige årsager til en patients symptomer, før de begynder at teste. Processen kan minde lidt om en brainstorm, bortset fra at du ikke leder efter ideer, men efter andre framings af problemet.
Det mest overraskende ved metoden er, hvor kort tid reframing kan tage. Mange folk tror, at problemdiagnose er en langsommelig affære. Men mange af de folk, som jeg har hjulpet, har fundet nye vinkler på selv store problemer efter kun 5-10 minutters samtale med et par kolleger.
Nøglen ligger i at forstå forskellen mellem analyse og framing. Det kan tage lang tid at analysere et problem – der skal man ofte i dybden for at forstå tingene ordentligt. Men det indledende arbejde med at tjekke, om det problem, man analyserer, er det rette, kan gøres på forbavsende kort tid – lidt ligesom Charlotte gjorde det i forhold til ledelsesgruppen.
Prøv om muligt at diskutere problemet med folk, der er forskellige fra dig selv. Charlotte gjorde en stor forskel, netop fordi hun ikke var del af ledelsen – og derfor ikke var fanget i nogen af deres uudtalte antagelser. Desto vigtigere dit problem er, desto mere energi skal du lægge i at hive folk ind, som kan se det fra andre vinkler, end du selv gør.
3. Kom videre
Den sidste del af processen er at beslutte, hvordan du kommer fremad. Især kloge folk kan nogle gange blive fanget i det, der på engelsk kaldes paralysis by analysis – for meget snak, for lidt momentum.
Kuren for dette er, at du altid skal afslutte en reframing-snak med at finde ud af dit næste skridt. Det betyder ikke nødvendigvis, at du skal beslutte dig for en løsning. Det næste skridt kan også handle om at lære mere om problemet eller at lave et lille eksperiment.
I historien med Charlotte var det næste skridt en samtale: Ledelsen gik mere i dialog med deres ansatte og fandt derigennem ud af, at det var engagementet, det kneb med, og ikke innovationskompetencerne. Det vigtige er, at du ikke tygger drøv på problemet, men kommer ud over stepperne.
___________________
De tre skridt, jeg lige har beskrevet, kan tage lidt tid at vænne sig til. Reframing føles ikke lige så naturligt som at gå i løsningsmode. Det gælder især, hvis du er vant til at tro, at lederens opgave er at komme med løsninger.
Men prøv det alligevel. Over 50 års forskning har vist, at reframing virker. Som Charlottes historie viser – og som jeg har set i hundredvis af andre virksomheder – kan det gøre en helt enorm forskel, når folk en gang i mellem standser op og spørger: Løser vi egentligt det rigtige problem?
Titel: What’s Your Problem?
Forfatter: Thomas Wedell-Wedellsborg
Forlag: Content Publishing. Engelsk udgave ved Harvard Business Review Press.
Sider: 228
Pris: 300 kr.
Udgivelse: 2020
ISBN: 978-87-93607-73-6
Keynote på Træfpunkt HR 2021Oplev Thomas Wedell-Wedellsborg på Træfpunkt HR 2021 onsdag d. 22. september kl. 13.30 - 14.45 på Store Scene med indlægget What's your problem? Løs dine største problemer gennem reframing. |