Ledelse i Udvikling 1 - 2013
Tema: Krisekommunikation
Vi kender det alle, bevist eller ubevist, når noget uventet sker, og man ikke kan kontrollere det. Opstår der situationer, hvor så det uventede sker, er det en rigtig god ide at have en plan for, hvordan organisationen skal reagere – kort sagt: Hvordan vi som ledere bør håndtere kriser rent kommunikationsmæssigt.
Kriser i organisationen
Der findes forskellige niveauer af kriser både internt i organisationen og eksternt, hvor forskellige stakeholders så som (lokal)pressen, fagforeninger m.fl. bliver interesserede, og disse inddrages. Kriser kan nemlig både være organisationsspecifikke, eksempelvis hvis man vælger at lukke en kantine, men større kriser kan sagtens nå ud over organisationens grænser og blive til det, man i fagsproget kalder dobbeltkriser, hvor der skal reageres såvel internt som eksternt. Her er de klassiske eksempler, når der sker lækager fra olieboreplatforme, og der sker forurening, som dræber dyreliv, m.m. I dag er det rigtig vigtigt at have en klar plan og strategi for at undgå disse dobbeltkriser, for én af de mest kendte lærersætninger fra fysikkens love (Newtons tredje lov) virker også i erhvervslivet: ”With every action there is an equal and opposite reaction” som roligt i dag kan tilføjes med ”and a mass media over-reaction”.
Dog er fokus i dette blad på den interne krisekommunikation, og på hvordan man som ledelse kan takle og måske endda undvige en potentiel intern krise, som, hvis ikke taklet korrekt, kan ramme pressen og skabe nye overskrifter.
Det vil ske – har din organisation en plan?
Alle organisationer kan (og vil) komme ud for en eller anden form for krise; om det så er en arbejdsskade, en nedbrændt fabrik, tyveri af medarbejdernes computere, eller grovere sager så som svindel, brud på etik og socialt ansvar mht. behandling af medarbejdere m.m.
Man kan sagtens forberede sig: Man kan udarbejde en konkret kommunikationsstrategi i form af et såkaldt ’drawer-document’, som beskriver, hvem der skal orienteres i tilfælde af en krise, og hvordan den ansvarlige skal reagere. Dette tiltag og mange flere vil du kunne læse mere om i denne udgave af Ledelse i Udvikling.
God læselyst.
29.01.2013
Af Winni Johannsen, professor og Finn Frandsen, professor, Center for Virksomheds-kommunikation, Aarhus Universitet
KRISEN – OPLEVET INDEFRA
• Hvordan reagerer medarbejderne på din arbejdsplads, når en krise bryder ud?
• Står der noget om medarbejderne i organisationens kriseplan?
• Hvad siger du som leder til medarbejderne, når virksomheden er under angreb i medierne?
• Tier du stille, eller forsøger du at forklare dem, hvad det er, som foregår?
Det er nogle af de spørgsmål, som denne artikel vil forsøge at besvare med udgangs-punkt i et nyt stort forskningsprojekt på Center for Virksomhedskommunikation på Aarhus Universitet.
29.01.2013
Af Nikolaj Henum, VirkKom
Kommunikation i krisetider
SAS, Dong, DSB, Vestas, Danske Bank. Blot et lille udpluk af den lange liste af virksomheder, der har været udsat for massiv kritik i medierne – alene det seneste år. Fælles for kritikken har været, at den ikke kun har handlet om virksomhedernes evne til at drive forretning, men også om deres evne til at kommunikere med omverdenen såvel som internt.
29.01.2013
Af Jens Povelsen, journalist
Vi skal lære af ulykkerne
Montørerne hos entreprenørvirksomheden HEF EnergiTeknik involveres aktivt i arbejdsmiljøorganisationen for at sikre bedst muligt imod ulykker på jobbet. Den nordjyske virksomhed går efter at få Miljøprisen.
29.01.2013
Alexander Kjerulf, virksomhedsstifter og leder, Arbejdsglæde nu
3 krisebrølere
Økonomen Paul Romer har ganske klogt sagt, at “En krise er en frygtelig ting at spilde.” De økonomiske nedgangstider, vi måske er på vej ind i, udløser alarmklokker og panikløsninger hos mange ledere. Hvis du kan holde hovedet koldt, har du en unik chance for at styre udenom to klassiske brølere, som mange af dine konkurrenter har tænkt sig at begå.
29.01.2013
Signe Hyldgard Heskia, seniorkonsulent, cand.mag.
Ledelse ER forandringsledelse
70 %! Så højt er tallet for, hvor ofte en ledelsesinitieret forandringsproces ikke bliver implementeret eller ikke fører til det ønskede resultat – på trods af måneders forarbejde.
29.01.2013
Jacob Brix, Doctoral Student in Radical Innovation and Learning, Aarhus School of Business, Aarhus University; Henning Sejer Jakobsen, M.Sc. (IE), EBA, Kreativitetskonsulent, Teknologisk Institut
De 7 stædigheder
Det at være opmærksom på andre personers stædighed(er) tager udgangspunkt i ens egen personlighed. Hvis man møder personer med en eller flere stædigheder, som er lig med ens egen, så registrerer man det faktisk ikke. Eksempelvis, hvis en gruppe af meget specialiserede personer (nørder) mødes for at diskutere deres fælles hobby eller ligefrem passion (f.eks. computerspil, frimærkesamlinger osv.), så vil ingen af dem registrere, at de andre er anderledes end dem selv. Tværtimod, så vil de ligefrem syntes, at de er helt normale sammen, og at det er det mest naturlige i verden at tale om/arbejde med netop det, som de har gang i. Sådanne miljøer kan endda udvikle sig i symbioser, uanset om baggrunden er vidensrelateret, interesse, ønsker, tro, misforståelser osv.
29.01.2013
Anne-Marie Dahl, Fremtidsforsker, Futuria
Realitet eller reality?
”Her er en af de fornuftige unge”, lød en overskrift i Jyllandsposten i sommer i forbindelse med studieoptaget til de videregående uddannelser. En ung mand blev portrætteret, og det kunne næsten ikke blive mere fornuftigt. Han ville være ingeniør. Det fik fluks fremtidsforskeren op ad stolen. Er det rigtigt, at de unge pludselig er blevet ”fornuftige” i lyset af 2-3 års økonomisk krise? Er det slut med selviscenesættelse og at ”kunne se sig selv i det”? Falder de unge nu atter ind på pladserne og accepterer nødvendighedens lov?
29.01.2013
Marie Brix, HR Development Manager & Editor, PID–Personalechefer I Danmark
Lederen hvor succes er eksekvering
Når man hører Laurits Bach Sørensen fortælle om sin karriere, og man ser hans CV, vil man automatisk tro, at man sidder over for en mand i sin bedste alder med en lang og lærerig karriere bag sig. Men dette er ikke tilfældet. Laurits er midt i 30’erne og har allerede opnået mere end de fleste, som er 20 år ældre end ham selv. Erfaringer og viden, som han kan tage med sig og bruge af mange år frem.
29.01.2013
Richard R. Gesteland, Marcos Vieira
Danes Managing People in Brazil
Brazil, the ‘B’ in BRICs, has attracted Danish companies from many different sectors. As is the case with the other three BRIC countries, differences in management practices present significant challenges to Danish leaders.
29.01.2013
Camilla Sindahl Dahm, Senior Consultant
Spørgsmål omkring skat
Jeg har hørt, at man er skattepligtig ved udnyttelsen af sin sundhedsordning. Er det korrekt?