28.05.2021

Ledelse af ledere – Kunsten at finde og træde nye stier

Ledelsesopgaven ændrer sig markant, når man rykker opad i ledelseshierarkiet – og det er afgørende, at man formår at tillære og aflære adfærd undervejs. Skiftet fra medarbejder til leder er velbeskrevet, men hvad er hovedopgaverne, når man rykker fra at være leder til at være chef?

 

Af erhvervspsykolog Lene Flensborg og ledelseskonsulent Mette Lohse

 

God ledelse afhænger af, hvad og hvem der skal ledes – og ledelsesopgaven ændrer sig markant, når man rykker opad i ledelseshierarkiet. Det gælder, når man går fra at være medarbejder til at være leder, det gælder, når man avancerer fra leder til chef – og igen, hvis man senere bliver forfremmet til direktør.

Mange overser, at opgaven er markant anderledes

Desværre har vi som ledelsesrådgivere mødt mange chefer, der er fortsat med at gøre det, de havde succes med som personaleledere. Det giver sig udslag i, at chefer agerer super-driftsledere, der er dybt involveret i konkret opgaveløsning og/eller chefer, som er kendt som lokale konger m/k, der vogter over deres territorium og ikke formår at se ud over eget kongedømme. Endelig har vi mødt chefer, der er blevet omtalt som et rockwoollag. Det vil sige chefer, som ikke interesserer sig for at bidrage til kommunikation og koordinering mellem topledelse til organisationen.

Overordnet er det forbundet med to problemer at havne i disse chef-faldgruber: Dels står man i vejen for, at andre kan udøve deres lederskab optimalt, dels har man for lidt fokus på at løfte de afgørende ledelsesopgaver som leder af ledere.

 

”Alt for mange ledere bruger alt for meget tid på ledelsesopgaver, der burde blive løst på lavere niveau”.
–  Stephen Drotter, forfatter og HR-ekspert

 

Transitionen er ofte vanskelig

Udfordringerne og mulighederne i at skifte rolle fra først medarbejder til leder og senere fra at være leder til at være leder af ledere er skitseret i modellen The Leadership Pipeline (Charan, Drotter & Noel, 2001). En kongstanke i The Leadership Pipeline er, at hver gang man bevæger sig fra et ledelsesniveau til det næste (se figur), er der tale om et kvalitativt spring og ofte en svær transition for lederen. På hvert nyt ledelsesniveau vil der være opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder, der gjorde lederen succesrig på det lederniveau, hun eller han kom fra. Det kræver tillæring af ny adfærd, samtidig med at lederen skal aflære sig adfærd, som ikke længere er relevant. Hvad er det kvalitativt nye, når man bevæger sig fra at være leder til leder af ledere?

Samlet set er det et andet fokus, du skal have, og andre spørgsmål, du skal stille. Du skifter fra at lede opgaveløsningen til at udvikle den organisation, hvor opgaveløsningen finder sted.

Hvad rummer rollen som leder af leder?

Faldgruben er, at du hænger fast i gamle mønstre og værdier og ikke får løftet de nye opgaver. Omvendt er muligheden i den nye rolle, at du kan få endnu større impact ved at udvikle og inspirere lederne og organisationen samlet.

Vores udforskning af chefer, der lykkes godt i rollen - kombineret med relevant ledelsesforskning og -teori - har ledt os frem til at identificere seks hovedopgaver for chefer, som vi vil gennemgå i det følgende.

 

 

Strateg

At være strateg indebærer, at du trods travlhed med driftsopgaver afsætter tid til at forholde dig til fremtiden. Hvor du måske tidligere som personaleleder skulle lykkes med en ledelsesopgave indenfor nogle udstukket rammer – så er det nu dig der skal udstikke de rammer. Det er dig der ved at kigge ud og op skal skabe nye rammer for jeres fremtid.

Uanset hvilken branche du arbejder i som chef, skal du forvente, at der er brug for afgørende fornyelse. Der er brug for, at du definerer strategien for dit forretningsområde – i forlængelse af virksomhedens overordnede strategi. Du og din enhed er de bedste – og måske også de eneste - til at definere, hvad netop I skal fokusere i fremtiden.

Som chef spiller du en afgørende rolle i at sikre, at dit forretningsområde er relevant i fremtiden. Ja, du har ansvar for, at driften fungerer, men i spændingsfeltet mellem at sikre driften og skabe fremtiden skal du undgå at blive opslugt af de daglige driftsopgaver. Du skal fjerne dig fra den direkte personaleledelse og – ud over at være leder for dine ledere – fokusere på den nye hovedrolle: At definere, hvordan I skal fokusere og samarbejde fremover.

Dit udgangspunkt for at blive en kompetent strateg er, at du har modet til faktisk at ændre status quo og viljen til at søge fornyelse. Det kræver, at du investerer en substantiel del af din tid på at fokusere på at udforske muligt nyt terræn, dvs. interessere dig for, hvad I skal lave i fremtiden. Innovative ledere bruger 50 procent mere tid på at stille spørgsmål, observere, eksperimentere og netværke end andre ledere (Dyer, Gregersen & Christensen, 2011, s. 33).

 

“Do not go where the path may lead, go instead where there is no path and leave a trail.”
– Ralph Waldo Emerson, amerikansk forfatter

 

Systemmager

Som leder havde du primært ansvar for, at teamets opgaver blev løst effektivt. Som chef har du primært ansvar for at skabe systemerne, der sikrer, at lederne kan lykkes med deres opgaver. Du skal finde svar på spørgsmålet: Hvordan skaber vi et system, der er den rette rammer for, at vi når vores mål?

Du skal stille dine ledere spørgsmålet: Hvad kan de i deres daglige ledelse gøre, der sikrer at et givent problem ikke opstår igen – eller – at en given succes har de bedste vilkår for at blive gentaget. Og så skal du sørge for at skabe de systemer der sikrer at I deler denne viden på tværs af forretningen.

Dermed er en ny, vigtig opgave for dig som chef at sikre udvikling af systemet – det vil sige kulturen, strukturen og processerne – så det matcher jeres formål, mål og ønskede resultater. Det er ikke længere din opgave at fokusere på at lede konkret opgaveløsning, men at skabe de bedst mulige rammer for opgaveløsningen.

Systemmageren er optaget af, hvad der skal kendetegne organisationskulturen: Er det kundefokus, mod, nytænkning og/eller professionalisme, der er de afgørende kendetegn ved kulturen, som I skal have opdyrket? Tilsvarende skal du søge svar på spørgsmål som: Hvad er den optimale struktur omkring vores arbejde? Har vi den rigtige ledelsesstruktur? Er der brug for et nyt team omkring udvikling af produkt X eller flere ressourcer til projekt Y? Endelig skal du sikre, at I har effektive interne og tværgående processer, som sikrer, at jeres kunder oplever god service, at der er kvalitet i løsningerne, og at arbejdet afvikles effektivt. Skal I skabe bedre sammenhæng mellem salg og produktion? Er der brug for en mere kundefokuseret sagshåndtering?

Du skal som chef tænke større - indtænke det konkrete problem, I står over for, i det samlede system og overveje: Hvordan skaber vi en løsning, der ikke bare løser problemet her og nu, men sikrer at det her problem ikke opstår igen?

 

“The world is made of circles and we think in straight lines.”
– Peter Senge, systemforsker og forfatter

 

Lederteamudvikler

Du har brug for et velfungerende lederteam som fundament for jeres resultatskabelse. Et team af selvstændige og stærke ledere, der hver på deres måde leder deres team hen imod jeres fælles mål. Et team, hvor I er loyale over for fælles beslutninger. Sådan et team opstår ikke af sig selv.

I skal have etableret en måde at samarbejde på og udvikle jer sammen på, som udgør et succesfuldt mønster over tid. For at skabe det, skal du og I gøre et grundigt og fokuseret stykke arbejde, der dels består i at afklare strategi, mål og delleverancer. I skal samtidig investere tid i og med hinanden, hvor I udforsker jeres eget og teamets succesmønster og får skabt et tillidsforhold, som muliggør at I sammen reflekterer og videreudvikler jeres måde at arbejde sammen på.

Derfor er der grund til at prioritere tid på teamudvikling. Vi vil særligt fremhæve tre aspekter i arbejdet med at udvikle teamet, som typisk får mindre fokus end arbejdet med mål og planer:

• Du skal sikre, at alle teammedlemmer ”melder sig ind” i teamet og føler sig som del af teamets formål, ved, hvad der forventes af ham eller hende, og hvad hun eller han vil få ud af at blive en del af dette team.
• Du skal etablere psykologisk tryghed, hvor teammedlemmerne har det ok med at indrømme deres fejl, tør række ud efter hjælp og tør dele ufærdige ideer med hinanden.
• Du skal sikre, at I har en fælles beslutning om, hvordan opgaverne skal gribes an, og hvad der er prioriteret over andet.

Teamudviklingen kan ikke fikses en gang for alle. Du skal som chef sikre, at I fortsætter jeres udvikling som ledelsesteam, dvs. at I har løbende dialog om og refleksion over jeres ledelse. Du kan med fordel etablere en struktur og en metode, hvor I løbende sætter tid af til fælles læring, feedback og refleksion. Problemer i et ledelsesteam klares bedst ved at ”sætte ind i fredstid” ved at I holder nogle team-evalueringer hvor I får tilrettet jeres måde at arbejde sammen på.

 

”Tillid og åbenhed er kernen i et velfungerende team. Uden tillid er teamwork så godt som umuligt”
–  Patrick Lencioni, ledelsesforfatter

 

Ledelsescoach

Den bemærkning, vi har mødt oftest i vores arbejde med og research omkring ledelse af ledere er ”hold nu snitterne væk” – formuleret i forskellige variationer. Som leder af ledere er du nødt til at lede gennem dine ledere og ikke gå uden om dem, selvom det måske umiddelbart ville være hurtigst, lettest og måske dét, nogle medarbejdere umiddelbart ville foretrække.

Det kræver selvdisciplin og forståelse for det langsigtede mål at holde snitterne væk fra opgaverne. Eller som en af de ledere, vi har interviewet, udtrykker det: ”Der er noget agency, man skal lære at lægge fra sig, når man bliver leder af ledere – og det var svært”.

Afsættet for god 1:1-ledelse af dine ledere er at få styr på rammerne. Dine ledere skal vide, hvad du forventer af dem. Det lyder måske indlysende, men vi oplever – og statistikken bekræfter – at det er uklart for mange ledere, hvad der forventes af dem. Sørg derfor for i dialog med lederne at lave en klar forventningsafstemning omkring mål, roller og værdier.

Det er vigtigt, at du interesserer dig for hver enkelt leder som menneske. Vi går ikke kun på arbejde for at løse kerneopgaven sammen med kollegerne. Et personligt engagement i de mennesker, man er leder for, bidrager både til bedre opgaveløsning og bedre livskvalitet.

 

”Som chef for ledere er du simpelthen nødt til at droppe den professionelle distance. Hvis du skal have din forretning og dine lederes evne til lederskab til at vokse, så er du nødt til at interessere dig for dem som mennesker.”
– Bo Holm Jensen, Manager, ALK

 

Du har tidligere som leder arbejdet med talenter og på den måde været talentudvikler. Nu er det tid til at blive udvikler af talentudviklere. Din opgave som leder af ledere er at finde ind til den enkeltes motivation for at udvikle sit lederskab, så du samlet set står med en flok forskellige ledere, som kan trække i en fælles retning. Du skal som leder af ledere, der er i gang med at udvikle deres lederskab, både vise vejen selv, men også stille gode spørgsmål, der får lederskabet til at udvikle sig hos den enkelte.

Supernetværker

Vigtigheden af at have tillidsfulde relationer opad og på tværs af organisationen stiger, efterhånden som du bevæger dig op gennem ledelseshierarkiet. Du får i højere grad brug for gode, magtfulde relationer for at få opbakning til dine beslutninger, viden om, hvad det er vigtigt at fokusere på nu og fremover og for at kunne håndtere udfordringer, der går på tværs af organisationen.

Som leder har man brug for operationelle og personlige netværk – der hhv. hjælper til at få løst konkrete problemer og håndtere lederrollen. Men som chef får du brug for at udvikle et nyt netværk, nemlig et strategisk netværk, som hjælper dig til at forstå og træffe beslutninger om fremtidige prioriteringer og udfordringer og til at vinde opbakning til dine planer. Det er således andre personer og andre temaer, der er omdrejningspunkt i dit strategiske netværk: Magtfulde personer i virksomheden, der kan give dig indsigt og opbakning.

En central figur i dit strategiske netværk er din egen leder. Hvis du vil udvikle en tillidsfuld alliance med din leder/direktør, er det nyttigt at åbne for, at I på et mere personligt plan udvikler jeres relation – også selvom din direktør ikke selv inviterer til uformel dialog. Du kan foreslå fælles frokost, fortælle om dine overvejelser og tvivl – og stille mere åbne spørgsmål til din direktør. Ved at åbne for en mere uformel og personlig dialog, stille andre typer af spørgsmål, bede om råd, udtrykke tvivl, skaber du potentialet for, at I udvikler en mere tillidsfuld og givende alliance.

 

"Networking is a lot like nutrition and fitness: we know what to do, the hard part is making it a top priority."
–  Professor Herminia Ibarra

 

Inspirator – forny dig selv

”Stay hungry, stay foolish,” sagde Steve Jobs engang. Hans pointe var, at det afgørende er at blive ved med at være sulten efter at lære nyt og være drevet af nysgerrighed snarere end af karriereplaner. Budskabet er også vigtigt for dig, der nu er chef: Du må sørge for at forblive inspirerende, skarp og vove at være nytænkende i din rolle som leder af ledere. Det gælder selvom dit job ikke naturligt efterlader meget plads til refleksion eller nytænkning. Udfordringen er for mange at holde fast i sulten og nysgerrigheden – i en travl hverdag pakket med møder.

 

Tilbage i 90’erne undersøgte ledelsesforskerne Lombardo og Eichinger hvor og hvordan man bedst lærer og udvikler sig. På baggrund heraf udviklede de en model for udvikling, som kendes som 70-20-10-modellen. Denne model kan være en nyttig ramme for din løbende udvikling som chef. Pointen i modellen er, at den primære kilde til lederes læring og udvikling er udfordrende opgaver i hverdagen – det udgør 70% af læringsbasen. Netværk, coaching og dialoger med kolleger og andre, er ledernes næstvigtigste kilde til læring – det udgør 20% af læringsbasen, mens formelle kurser, uanset at de også er relevante, kun er en mindre kilde, nemlig 10% af bidraget til udvikling af ledere. Den afgørende læringsbase er således hverdagens udfordringer, særligt hvis man formår at finde de rette udfordringer og reflektere over det, man stræber på at lære.

 

For os at se inspirerer 70-20-10-modellen til at se hverdagen som en solid kilde til læring. Hver dag er der gode muligheder for at træne dit lederskab, hvis du er bevidst om at gøre det. Det kræver, at du er bevidst om, hvor ledelsesudfordringerne ligger, at du vælger at afprøve nye tilgange og opsøger feedback på din adfærd.  Hvis hverdagen skal vedblive at være udviklende for dig, indebærer det også, at du løbende stopper op og reflekterer over din ledelse – og gør det på tider af dagen, hvor du er skarp og har energi til at uddrage læring.

Et chefnetværk, hvor du sammen med andre reflekterer over jeres ledelse kan være et andet vigtigt bidrag til din fortsatte udvikling.

Endelig vil vi fremhæve ideen om honningdepoter, som tidligere, nu afdøde chefredaktør på Politiken, Tøger Seidenfaden, engang introducerede os for. Ideen om honningdepoter hentede Seidenfaden fra Peter Plys, der altid er optaget af at finde honning og sørger for at have rigeligt med fyldte honningkrukker på hylden. Seidenfadens pointe var, at man som leder skal sørge for at have honningdepoter, dvs. noget godt, man går og glæder sig til. Honningdepoter er steder, hvor man henter ny energi og inspiration.

Det kan være, du vil lave et årshjul for dine honningdepoter. Det vil sige, at du afsætter nogle dage i løbet af året til at hente ekstern inspiration. Det skal være dage, hvor du, når du ser, de dukker op i din kalender, tænker: ”Wow, jeg glæder mig til at skulle høre om/eller fordybe mig i …”.

 

Behov for uddybning?

Hvis du synes, beskrivelsen af hovedopgaverne var for kortfattet, finder du dem alle beskrevet grundigere i vores nye bog, Ledelse af ledere. Kunsten at finde og træde nye stier. Vi giver konkrete metoder og en lang række praksiseksempler gennem interview med dygtige ledere af ledere.

Lene Flensborg og Mette Lohse: Ledelse af ledere. Kunsten at finde og træde nye stier. Udkommer 28. maj 2021