Individuel onboarding giver jobtilfredshed

Det sker, når modtagerorganisationen er opmærksom på den nyansattes særlige bidrag fra dag 1. Men lige så vigtigt er det at bruge den viden om kandidaten, som man har tilegnet sig i rekrutteringsprocessen, i tilrettelæggelsen af et individuelt onboarding-forløb

Af chefkonsulent Karen Mølbæk, PULS Human Relations ApS

Danske virksomheder har i stigende grad fokus på onboarding. Behovet er til dels affødt af, at høj medarbejderomsætning i dag er blevet et grundvilkår. I brancher med mangel på arbejdskraft står fastholdelse gennem god onboarding endnu højere på agendaen. Erkendelsen af, at god onboarding er WIN for både virksomheden og den nyansatte, er nået. Men hvordan gør man i praksis? Denne artikel giver et bud på, dels hvordan man kan anvende sin viden om kandidaten i tilrettelæggelsen af et individuelt onboarding-program, dels hvordan man kan forløse innovationspotentialet ved enhver nyansættelse. Begge elementer hjælper den nyansatte til hurtigt at skabe værdi i virksomheden. Da præstation motiverer den nyansatte, øges sandsynligheden også for, at han fastholdes i jobbet.

Individuelt tilrettelagt onboarding har størst effekt

Den amerikanske forsker Daniel Cable har dokumenteret, at nyansatte, der møder et individuelt tilrettelagt onboarding-program, oplever størst jobtilfredshed og bliver i jobbet i længere tid end nyansatte, der oplever en upersonlig onboarding – fx i form af kollektive introkurser for alle nyansatte. Han betegner denne tilgang personal-identity socialization og argumenterer for, at det ikke blot fremmer den nyansattes evne til at skabe sig et job i den nye kontekst, men også gavner modtagerorganisationen som helhed, idet den nyansatte kaster nyt lys over de eksisterende praksisser her.

Som eksempel på, hvad et onboarding-program af denne type kan indeholde, anfører han, at alle opgaver skal være gennemsyret af, at den nye inviteres til at skabe sit eget job. Når den nye fx mødes med modtagerorganisationens kulturbærere, skal omdrejningspunktet altså ikke være organisationens værdier, men derimod en dialog om den nyes muligheder for at udtrykke sig selv i værdierne. Det handler således om konstant at få bekræftet sin identitet i den nye kontekst.

Sådan kan man anvende data fra rekrutteringen i onboardingen

En anden måde at lave individuel onboarding på er at anvende de data, man har genereret om kandidaten i rekrutteringsprocessen, i tilrettelæggelsen af onboardingen. De fleste virksomheder anvender testværktøjer i rekrutteringen, og disse redskaber afdækker både interessant viden om kandidatens personprofil og hans kognitive kapacitet, som er nyttig at have, når man skal introducere kandidaten til jobbet. Tendensen er dog, at denne viden går i glemmebogen, når rekrutteringen er afsluttet, og derfor sjældent er med til at kvalificere onboardingen.

Da onboarding både er en socialiserings- og en læreproces, er det særligt vigtigt at hæfte sig ved kandidatens sociale kompetencer samt hans indlæringsstil og -evne. Hvis kandidatens sociale behov ikke er så fremtrædende, er det vigtigt at hjælpe ham til at tage kontakt til sine kolleger – fx ved at onboarding-programmet foreskriver, at han skal invitere sin kolleger til faglige dialoger. Omvendt har en kandidat, der er udpræget proaktiv, behov for at blive tilskyndet til at reflektere over sine input for at opnå dyb læring.

På grundlag af testresultatet kan man også ofte formulere hypoteser om måden, hvorpå kandidaten foretrækker at lære. Her er det vigtigt ikke bare at understøtte en bestemt præference, men at udfordre kandidaten. Hvis en ny medarbejder fx er tilbøjelig til helst at ville læse tekster på intranettet, er det derfor vigtigt også at have en dialog med ham om, hvad han har læst. Dette er i overensstemmelse med Kolbs læringscyklus, der fremhæver værdien af at tilegne sig viden på forskellig vis for at opnå dyb læring.

Sidst, men ikke mindst, er det af stor betydning, at denne viden om kandidaten overleveres til og anvendes af den ansættende leder. Det kan med fordel ske mundtligt og i form af et forpligtende møde, hvor både ansættende leder, den nyansatte og dennes mentor deltager. Her kan man i fællesskab drøfte rekrutteringskonsulentens hypoteser om, hvilke konsekvenser testresultatet skal have for onboardingen af den nye, ligesom man kan begynde at definere opgaver og aktiviteter, der kan indgå i programmet.

Individuel onboarding forløser innovationspotentialet ved nyansættelser

Cable peger som nævnt også på, at individuelt tilrettelagt onboarding bidrager til at forløse det innovationspotentiale, som er forbundet med enhver nyansættelse. Danske organisationer skriger på innovation og sender folk på kursus i at udvikle innovationskompetence. Men måske glemmer vi i farten, at muligheden for at forny sig følger med enhver nyansættelse. I hvert fald forløses potentialet sjældent, for mange organisationer har den opfattelse, at den nye skal præges til at blive som kollegerne, og først efter at have fået et grundigt kendskab til forretningen kan tages alvorligt. Færre organisationer har en akkomoderende tilgang, hvor man værner om den nyes særlige identitet og anerkender, at han skaber værdi ved at bidrage med nye perspektiver på virksomheden. Det hjælper at være castet til at spille en ny rolle i organisationen og fx være ansat som specialist i digitalisering i en organisation, der anerkender, at de mangler denne kompetence. Men denne tilgang bør organisationen mobilisere hver gang en nyansat træder ind over dørtærsklen.

Forskningslitteraturen om onboarding interesserer sig også for dette aspekt af onboarding, som man betegner newcomer innovation. Den danske psykolog og forsker Line Revsbæk argumenterer bl.a. for, at innovationspotentialet bedst forløses, ved at den nye straks efter ansættelsen indgår i samspil med erfarne kolleger om opgaveløsningen. Man skal altså ikke isolere den nye på introkurser og afvente, at han bliver og gør som os, men bringe ham sammen med organisationserfarne kolleger fra dag 1. Ligeledes skal man acceptere, at læreprocessen sker løbende og efter behov og i det hele taget understøtte den nyes ”gamle” identitet frem for først at bryde den ned og dernæst bygge en ny op.

Det er selv sagt nemmere at invitere en nyansat ind i en fælles opgaveløsning, hvis det i forvejen er almindelig praksis i virksomheden – fx fordi der er strukturer og processer, som indbyder til samarbejde og videndeling. Det kan være i form af faglige fora eller andre måder at arbejde sammen på – fx hackathons. I mange organisationer er det desværre fortsat almindeligt at arbejde parallelt frem for at dele viden, og det gør det vanskeligt at onboarde nyansatte.

Gode råd til at facilitere newcomer innovation

Forvent, at den nye undrer sig – og ekspliciter forventningen.
Lad den nyansatte arbejde sammen med organisationserfarne kolleger fra dag 1.
Antag, at de organisationserfarne medarbejdere som udgangspunkt har brug for at lære noget af den nye. Lad den nye være mentor for en erfaren kollega – ikke omvendt!
Giv den nye opgaver, som har ledelsens bevågenhed, og som derfor fremmer interaktionen mellem ledelsen og den nye.

Kilder:

Cable, D. M., Gino, F. & Staats, B. R. (2013). Reinventing Employee Onboarding. MIT Sloan Management Review. Vol. 54, No. 3.
Revsbæk, L. (2011). Medarbejder introduktion – et bidrag til organisatorisk innovation. I Stegeager, N. (red.). Organisationer i bevægelse.
Revsbæk, L. (2014). Adjusting to the emergent. A process theory perspective on organizational socialization and newcomer innovation.