Husk at få mennesket – og dig selv – med i den digitale ledelse

Af Mads Fischer Rasmussen, CEO for People-IT

Da Danmark lukkede ned under Corona pandemien, blev vi alle sammen digitaliseret på et splitsekund. Digitaliseret er måske så meget sagt. Vi blev i hvert tilfælde vant til at mødes digitalt, uanset om vi havde prøvet det før eller ej. Men digitaliseringen vinder mere og mere frem i vores arbejdsliv - også andre steder end lige den måde, vi mødes på.

Processer og arbejdsrutiner bliver digitaliseret, så opgaver bliver lettere, hurtigere og måske mindre fejlbehæftede. Det virker som en fordel for nogle, mens det for andre kræver lidt mere tilvænning. Hvordan skal man som leder navigere i dette digitale farvand, så alle føler sig hørt og inkluderet? Og man samtidig opnår de ønskede forretningsmæssige resultater? Som daglig leder i People-IT, har jeg både ansvar for min egen organisation, der er fordelt på tre forskellige adresser i Danmark. Derudover har jeg også et stort net af freelancere, der befinder sig over hele jorden og har vidt forskellige baggrunde, hvad angår nationalitet og kultur. Freelancerne er naturligvis ikke mine direkte medarbejdere, men det er alligevel en del af mit ansvar at tiltrække, fastholde og motivere dem. Ligesom det også hører til mit ansvarsområde at rådgive kunderne – altså virksomhederne der hyrer freelancerne – om, hvordan man løser udfordringer med at samarbejde på tværs af landegrænser, tidszoner og nationale og kulturelle forskelligheder. Jeg har gennem årene lært en række ting omkring ledelse, samarbejde og digitalisering, og det vil jeg naturligvis gerne dele ud af.

Teamet er vigtigt

Når man arbejder sammen med mennesker over hele jorden vil der helt sikkert opstå en række udfordringer. En af de ting, der kan give en del samarbejdsmæssige udfordringer, er forskellige tidszoner. Naturligvis er digitaliseringen en fordel her. Hvor ville vi være uden Teams, Zoom eller de andre kommunikationsplatforme? Alligevel er det utroligt krævende at være leder af teams, hvor medarbejderne befinder sig i forskellige tidszoner. Et godt råd er derfor at sammensætte sine teams, så flest mulige medlemmer i de enkelt teams befinder sig inden for samme tidszone, og maksimalt en person, for eksempel dig, befinder sig i en anden tidszone.

Keep it simple

Tidszoner er bare en af de udfordringer, der findes i sammensætningen af teams. Vi er vant til at sammensætte teams efter medarbejdernes kompetencer. Men det er mindst lige så vigtigt at tænke deres personlighed med ind i teamet. Det nytter for eksempel ikke, at alle er enten projektledertyper og fagspecialister. Der skal også være nogle handlingsparate typer imellem. Omvendt er det nødvendigt, at der er minimum én med et ledergen i teamet, ellers vil der ikke være nogen fremdrift i teamet, når Teams-mødet er ovre.

Selvom man mener, man har sammensat sit optimale team, er det alligevel vigtigt at sætte ord på og specificere processer og roller. På den måde bliver det klart og tydeligt for folk, hvor ansvaret ligger, hvem de skal gå til med spørgsmål, og hvor længe de eventuelt skal forsøge at løse en udfordring selv, inden de går videre og spørger en kollega. Formulér alt dette klart, tydeligt og på en enkel måde, så folk ikke bliver i tvivl, om hvem gør hvad hvornår. For når kaldet er ovre, sidder ledelsen tusindvis af kilometer væk.

Nationalitet og kultur

Forskelligheder mellem nationaliteter og kulturer er et andet af de bump, der kan være på vejen, når man skal være leder på tværs af landegrænser. Vi danskere har generelt en mere åben ledelsesstil, hvor vi gerne vil involvere medarbejderne i overvejelser, inden beslutninger træffes. Tyske medarbejdere vil ofte opfatte dette som en form for ansvarsfraskrivelse. De foretrækker, at lederen træffer beslutningerne og efterfølgende også tager ansvaret for resultatet. Selv vores naboer i Sverige har en anden arbejdsmentalitet end vi danskere. Jeg har ofte oplevet, at svenskere er langt mere tålmodige end danskere. Hvis vi i Danmark for eksempel har lagt en strategi, der viser sig alligevel ikke at holde helt, som vi havde forventet. Jamen så lægger vi bare en ny strategi. I Sverige er man indstillet på at strække sig længere og forsøge sig med delvis implementering og småjusteringer undervejs i processen. Det er vigtigt at opfange disse forskelligheder og forstå at navigere efter dem.

Altid en purpose

I generationer har det været lønnen, der drev os på arbejde. Men det er ikke længere tilstrækkeligt at have ussel mammon som eneste purpose for sit arbejde. Mange har skaleret deres livsstil og forbrug, så de i højere grad frit kan vælge, hvad de gerne vil bruge deres arbejdsliv på, noget de synes er fornuftigt. Derfor er det vigtigt at definere virksomhedens purpose for medarbejderne. På den måde kan man fælles se frem mod et mål og yde en ekstra indsats, fordi det vil give nogle mennesker en bedre tilværelse, gavne klimaet eller noget helt tredje, som er så vigtigt, at medarbejderne har valgt at bruge mange timer hver dag på det. Måske er jeres purpose ikke et direkte resultat af jeres egen virksomheds produkt, men som underleverandør til for eksempel Novo kan man stadig godt føle, at man giver diabetespatienter et bedre liv. Når man har fundet sin purpose, er det vigtigt at få den forankret i organisationen. Det gøres i praksis blandt andet ved at italesætte den og huske at fejre, hver gang man når et skridt nærmere sin purpose. Så giv det en tanke; hvorfor er vi her? Og hvilken forskel gør vi for verden? Det betyder noget for dine medarbejdere.

Husk også dig selv

Som leder - både digital og analog – er der et konstant behov for, at du er til stede for medarbejderne. Nogle kommer selv med deres udfordringer og spørgsmål. Andre gør ikke. Måske fordi alt kører fint, men det ved du reelt ikke. Så her er du nødt til at være opsøgende. Alt dette kræver overskud, typisk fordi du som leder ofte er den person uden for tidszonen og derfor nogle gange har en udvidet arbejdsdag. Jeg kom selv på et tidspunkt til det stadie, hvor jeg følte, at sport og fysisk aktivitet ikke var helt nok til at holde mig i form. Jeg var utålmodig og kørte meget overfladisk hen over ting. Jeg følte, at jeg på den måde nåede en masse. Men i virkeligheden nåede jeg jo kun det meste halvt. Jeg kom aldrig helt til bunds med tingene. Jeg var derfor nødt til at finde en ’ting’, der kunne lære mig at fokusere og fordybe mig. I mit tilfælde blev det Sudoku. Men det er jo individuelt, hvad man har lyst til. Jeg afsætter et bestemt tidsrum - måske en time, hvor jeg ikke lader mig forstyrre. Jeg synes faktisk, jeg kan mærke, at det virker.