22.10.2018

Eksperter efterlyser blødere ledere

Af Mikkel Hune Toxvig, kommunikations- og marketingspecialist, Garuda AS

Med kun 13 % engagerede medarbejdere på global plan har ledelsen spillet fallit mange steder. Oplægsholderne på årets HR Træfpunkt efterlyste blødere lederværdier og et humanistisk menneskesyn, der sætter medarbejderne før kunder, direktion og interessenter. Det kræver træning og en skarpere rekrutteringsproces.  

Traditionen tro løb Danmarks største HR-messe, Træfpunkt, af stablen i Øksnehallen i København, som næsten 2.000 besøgende og udstillere kiggede forbi i år. De kunne opleve en række navnkundige oplægsholdere, der primært fokuserede på ledelse.

Anna Vedel, der er ph.d. og underviser i psykologi på Aarhus Universitet, lagde ud med at fortælle om personlighedstræk. Hun skelnede mellem lyse og mørke personlighedstræk og forklarede, hvordan personer med en overvægt af mørke personlighedstræk typisk søger mod indflydelse og dermed ledelsesposter.

Grundlaget for at forstå de mørke personlighedstræk ligger dog i de lyse. De består af ’The Big Five’, det vil sige neuroticisme, ekstroversion, åbenhed, omgængelighed og samvittighedsfuldhed.

Alt efter hvordan man placerer sig på ’The Big Five’, fortæller det noget om, hvordan man fokuserer, og hvad der betyder mest i tilværelsen. Men placeringen kan også forudsige vigtige udfald i livet som mental sundhed, stresspåvirkning, sygdom, levealder og job-, løn- samt uddannelsesniveau.

De mørke træk

Modsat de lyse personlighedstræk står de mørke, som alle besidder, men i forskellig grad. De kommer frem, når man er distraheret, presset, påvirket eller ligeglad med andre. Det kunne fx være Leder A, som i ansættelsessamtalen har selvtillid og karisma, er ambitiøs og modig, men på arbejdspladsen er arrogant og respektløs, ikke lytter og er stædig.

Eller det kunne være Leder B, som i ansættelsessamtalen fremstår som en grundig afslutter, der bevarer overblik og struktur, men som i hverdagen leder gennem micromanagement, overtager opgaver, er langsom og har mistillid til sine medarbejdere.

Anna Vedel skelnede derfor mellem front- og back stage, som kan være vigtige at være bevidst om, når man rekrutterer eller udvikler ledere – både for deres egen og andres skyld.

’The Dark Triad’

Ud over de lyse og mørke personlighedstræk er der også ’The Dark Triad’, som er de meget mørke træk. De udgøres af: 1) Machiavellianisme, 2) Narcissisme og 3) Psykopati.

En machiavellianist har magten som motiv. Han mener, at målet helliger midlet. Og han er kendetegnet ved at være følelseskold, kynisk, strategisk, kalkulerende, manipulerende og planlægger langt frem.

Narcissisten søger bekræftelse og hævder sig på bekostning af andre. Han mener at have mere ret og værdi end andre mennesker.

Psykopaten har ligesom machiavellianisten magten som motiv og mener, at målet helliger midlet. Men hvor machiavellianisten er planlæggende og langsigtet, er psykopaten impulsiv og hæmningsløs. Derudover søger psykopaten konstant spænding og hurtige belønninger, hvilket blandt andet kan ske gennem løgn, bedrag og aggression.

’The Dark Triad’ lyder måske udpræget negativ, men det behøver den ikke nødvendigvis at være. Selvom disse træk kan føre til, at lederen udnytter sine underordnede, voksenmobber, opfører sig uetisk og har en ekstrem stræben efter magt og egen vinding, har trækkene også positive sider. Ledere, der besidder et eller flere af disse træk, er ofte charmerende, overvåger sig selv, har selvtillid, pondus og mod samt besidder viljen (og nogle gange evnen) til at lede andre.

Det betyder også, at folk med ’The Dark Triad’-træk naturligt søger mod uddannelser og poster, som giver mulighed for at få magt, penge, status og indflydelse.

Medfødte eller udviklede træk

I den forbindelse har Anna Vedel undersøgt, om det er uddannelsesinstitutioner som handelshøjskoler, der udvikler disse træk hos deres studerende, eller om det er studerende med disse træk, der søger mod handelshøjskolerne. Her peger Vedels forskning på mulighed nr. to. Altså at det er de studerendes naturlige stræben efter magt og indflydelse, der gør, at de grupperer sig inden for bestemte uddannelsesretninger, snarere end det er uddannelsesinstitutionerne, som fremelsker de mørke træk.

Selvom folk med disse mørke træk naturligt søger mod ledelse – og ofte er gode til det – sluttede Anna Vedel af med at vurdere, at der ikke nødvendigvis bliver plads til denne type ledere fremover. Hun fremhævede den risikotagning og søgen efter egen vinding, der ligger i sager som Danske Banks hvidvaskning og Nordeas Panama-papers som eksempler på, at virksomheder bør screene grundigere for de meget mørke træk. Og i stedet kigge efter ledere, som har en overvægt af lyse træk.

Her spiller personprofiler en vigtig rolle, men Vedel anbefalede også at presse eller irritere kandidaterne for at se, hvordan de reagerer under pres. Desuden giver det et mere repræsentativt indblik at få udtalelser fra ledernes tidligere medarbejdere end fra deres overordnede, fordi deres sande ansigt kommer frem over for medarbejderne, ikke direktionen.

Ledelsen har spillet fallit

Rasmus Hougaard, ledelsesrådgiver og direktør i The Potential Project, tog en af de afsluttende tråde op fra Anna Vedel. Hougaard har arbejdet som ledelsesrådgiver i 15 år, og på baggrund af sin nyeste bog, ”The Mind of the Leader”, konkluderede han, at moderne ledere og organisationer ikke tilfredsstiller medarbejdernes grundlæggende behov for at finde mening, formål, et værdimæssigt fællesskab og vedvarende glæde i deres arbejde. Den konklusion bygger på omfattende undersøgelser blandt mere end 35.000 ledere og interviews med 250 topledere.

Hougaard pegede i stedet på, at det er de menneskelige egenskaber, der skaber en god leder – ikke de tekniske eller taktiske, som fx machiavellianisten symboliserer.

Han efterlyste derfor en ny type ledelse, der bygger på tilstedevær, uselviskhed og medfølelse. Den nuværende ledelse har nemlig spillet fallit, hvilket bl.a. kan ses i Gallups årlige målinger af medarbejderengagement. Den viser i år, at kun 13 % globalt set er engageret i deres arbejde, mens 24 % er aktivt uengageret. Dertil kommer, at 65 % ville se bort fra en lønstigning, hvis det betød, at deres chef blev fyret.

Det positive er dog, at de tre egenskaber, der kendetegner den nye type leder, kan trænes mentalt på samme måder, som muskler fysisk kan trænes i fitnesscentret.

Tilstedeværende ledelse

”Vores leder minder lidt om Jesus – det er lang tid siden, nogen har set ham”. Den klassiske HR-vittighed dækker over, at lederen mange stede mangler tilstedevær. Både fysisk og mentalt. The Potential Project’s undersøgelse viste, at 73 % af de 35.000 deltagende ledere ikke følte sig tilstedeværende, og at 98 % gerne ville være mere tilstedeværende i deres arbejde.

Rasmus Hougaards bud på at løse det problem var at træne sig selv i mindfulness. Ifølge hjerneforskningen har mennesket 80.000 tanker om dagen. 99 % er fuldstændigt tilfældige og gentagelser af tidligere tanker. Ved at træne sine tankeprocesser gennem mindfulness kan man fokusere sit sind og opleve mere tilstedevær i øjeblikket.

Det handler om at træne sin præfrontale cortex og gå igennem processen: 1) Fokuseret, 2) Distraheret, 3) Opmærksom på distraktion, 4) Fokuseret. Hver gang man gennemgår denne proces, træner man den præfrontale cortex. Efter otte ugers træning á 10 minutters varighed vil man opleve en forskel – og i en hjernescanning se en forskel i aktivitet.

Uselviskhed og compassion

Ud over at være mere tilstedeværende skal den nye type leder også være uselvisk. Hougaard fremhævede ’The Power Paradox”, der går ud på, at når man bliver forfremmet, så stopper man med at udvise den adfærd, som gjorde, at man steg i rang.

Årsagen er ifølge Hougaard, at egoet vokser, fordi lederen får mere magt og indflydelse. Det fører til, at andres opførsel omkring lederen også ændrer sig. Nogle af konsekvenserne af ’The Power Paradox’ er, at lederen ender i boble, der indsnævrer hans syn og gør ham sårbar over for manipulation og kritik.

Som et positivt modbillede på denne udvikling nævnte Hougaard direktøren i Carlsberg, Cees ’t Hart. Da han overtog posten som CEO, opdagede han på sin første dag, at der i Carlsbergs høje hovedkontor kun kører to elevatorer, og at de begge bevæger sig langsomt. Af den grund er der ofte kø foran elevatorerne, og det er uhensigtsmæssigt for en direktør, som har kontor på 21. etage. Derfor fik Cees ’t Hart et kort, der spærrede for knapperne på alle andre etager, så han hurtigt kunne komme op til sit kontor på toppen.

På sin anden dag afleverede han kortet tilbage og bad om at få et mindre kontor, der lå på første sal. Det er nemlig i elevatoren, han møder ansatte, han ellers ikke ville falde i snak med, og med et kontor i bunden af bygningen kan alle se deres chef, når de møder ind på arbejdet. Begge dele viser tilstedevær og uselviskhed.

Det sidste træk, som den nye leder skal besidde, hedder compassion – eller medfølelse på dansk. Hougaard betonede vigtigheden af, at medfølelsen kobles sammen med intelligens, så den ikke bliver naiv, men godgørende. Denne balancegang gør medfølelsen svær at udøve. Alligevel er den nødvendig – med et fokus på styrke, stolthed og altruisme.

Mindre snak, mere værdi

En anden oplægsholder, der talte om at træne hjernen, var den hurtigtsnakkende stilhedsekspert Bastian Overgaard. Han fokuserede på at indføre mere stilhed på arbejdspladsen – i særdeleshed på møder.

Overgaard sammenlignede et møde uden stilhed med en skrivemaskine uden mellemrumstast og forklarede, hvordan mennesket taler med ca. 150 ord i minuttet. Det svarer til 9.000 ord i timen – eller 22,5 akademiske A4-sider. Vel at mærke 22,5 siders kladde, for tankerne kommer jo, mens man taler.

Lidt struktureret stilhed kan tvinge mødedeltagerne til at tænke, inden de taler – og skære kladden fra.

Overgaard henter sin inspiration fra professor Ole Lauridsen, der er ansat på Aarhus Universitet. Lauridsen forsker i stilhed og hjernen, og han har fundet ud af, at hjernen oplever sin prime time i løbet af mødets første 10 minutter. Her er hjernen fuldt fokuseret og klar til at modtage input. Herefter oplever hjernen en noget længere down time, hvor den husker lidt eller intet.

Men indfører man pauser på sine møder, tvinger det hjernen til at vågne op igen. Overgaard brugte skuespillerens kunstpause som eksempel. Den forstærker det sagte. Og usagte. På samme måde som et punktum kan hæve eller sænke tempoet i en sætning. Eller stoppe det. Helt.

20 % mere effektive møder

Hos Specialområde Hjerneskade i Region Midt har de struktureret stilheden. Resultatet er 20 % mere effektive møder, en magtnivellering mellem introverte og ekstroverte, ro i hovedet, tid til refleksion, og at de når alle punkter på agendaen.

Hos Google har de også opdaget stilhedens betydning for velfungerende teams. Gennem fem år udførte Google projektet Aristotle. Det byggede på 30.000 interviews og konkluderede, at de bedste teams er kendetegnet ved: 1) Psykologisk tryghed, altså at medlemmerne stoler på hinanden, og 2) Mere eller mindre samme tid til at tale, for den kollektive intelligens falder, hvis kun én eller få taler for meget.

Afgørende for teamets succes var altså hverken IQ, køn, venskaber eller fælles uddannelsesbaggrund, men derimod, hvordan medlemmerne behandlede hinanden, om der var gensidig tryghed, og om de følte, de kunne være sig selv. En pointe, der fører tilbage til Hougaards nye type leder, der bygger sin stil på tilstedevær, uselviskhed og medfølelse – altså med accept af, hvordan andre er, og med plads til, at alle kommer til orde.

Employee experience

Stilheden kan være en del af den oplevelse, som medarbejderne får ved at møde ind på lige netop deres arbejdsplads. Denne medarbejderoplevelse – eller employee experience – fortalte forfatter og digital rådgiver Astrid Haug mere om.

Med reference til Richard Branson prioriterede Haug medarbejderne over både kunder, ledere og interessenter. Forklaringen er, at tilfredse medarbejdere naturligt vil give kunderne en god oplevelse, hvilket smitter positivt af på både ledere og interessenter.

For Haug at se bliver det nødvendigt at koncentrere sig mere om the employee experience i årene, der kommer, på grund af de nye generationer, som fylder stadigt mere på arbejdsmarkedet. De er vant til sociale medier, prompte svar samt adgang til hurtig feedback – og så forventer de en arbejdsplads, der giver dem mening og tilfredshed.

For at hæve medarbejdertilfredsheden kan man beskæftige sig med the employee experience. Det kan ske gennem stilhed og tilstedeværende ledere, men også gennem mere digitale værktøjer. Haug fremhævede muligheden for at benytte et socialt intranet, der sætter mennesket før features. Og hun nævnte virtual eller augmented reality som muligheder til fx oplæring og onboarding.

Chatbots kan også bruges – fx til rekruttering, onboarding, møder, feedback og sygemeldinger. På den måde kan man gøre arbejdsdagen simplere ved at automatisere, fjerne papirarbejde og nedbringe distraktioner.

Disse digitale værktøjer kan bidrage til en specifik medarbejderoplevelse, der underbygger de værdier og det menneskesyn, man har i organisationen. Hvad enten værdierne så er klassiske og hårde – eksempelvis influeret af ’The Dark Triad’ – eller nyere og mere bløde, hvilket både Anna Vedel og Rasmus Hougaard forudså som de værdier, der kommer til at kendetegne fremtidens ledertype.