Britisk ekspert:
Drop mavefornemmelsen, og basér din strategi på insights

For løbende at kunne følge med udviklingen, er det ifølge Callander nødvendigt med nyttig data og valide insights, man som leder kan bruge til at træffe faktabaserede beslutninger ud fra.

”Alt for mange strategier bliver til på baggrund af, hvad ledelsen ’synes’ eller ‘føler’ frem for fakta om markedet og kunderne og den virkelighed, der ligger lige for næsen af dem. Ledere forlader sig alt for ofte på, hvad de tror deres kunder ønsker, i stedet for at spørge dem direkte. Problemet er ikke manglen på data. Dem har vi flere af end nogensinde. Problemet er manglende forståelse for, hvilke data der giver reel værdi, og hvordan vi udnytter data bedst muligt,” sagde Callander,

’If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough’ – Einstein

Der ligger en stor kommunikationsopgave udover selve formuleringen og implementeringen af strategien. Mange strategier ender som et flot og gennemskrevet dokument. Men strategien får først liv, når den bliver kommunikeret og ’oversat’ til de forskellige afdelinger og medarbejdere.

”Get the language right. Kommunikationen er ikke gjort med en fælles PowerPoint-briefing på et stormøde i virksomhedens kantine med masse af management-lingo, som de færreste alligevel kan relatere sig til. Dét, der i stedet skal til, er en vedvarende kommunikationsindsats i øjenhøjde og en frugtbar dialog om strategien på alle niveauer i organisationen,” sagde Callander og fortsatte:

”Spørg dig selv: Hvilken indvirkning har mit ordvalg på dem, jeg taler til? Hvilke ord, skal jeg vælge, så mine medarbejdere forstår mig? Medarbejderne skal præsenteres for en strategihistorie, som de kan eller har lyst til at involvere sig i, og som de forstår og kan omfavne umiddelbart. Der ligger derfor et stort ledelsesarbejde med at involvere medarbejderne i at gøre strategien konkret og relevant i forhold til den enkelte. Og det arbejde bliver ikke altid prioriteret tilstrækkelig højt,” sagde han.

Mål skal være veldefinerede, konsistente og baserede på fakta

Og det er netop, når det kommer til målsætningen, at mange strategier falder igennem. For ligesom at kommunikationen skal være inviterende, koncis og forståelig, og beslutninger skal træffes på nyttige data og insights, så skal målsætningen være konkret og værd at stræbe efter.

”Undersøgelser viser, at hvis medarbejderne har veldefinerede mål at stile efter, så vil de bedre end ellers kunne koble deres rolle og bidrag til opfyldelsen af selvsamme mål. Det gode forretningsmål er derfor ét, der er fakta- og stakeholderbaseret, og som af medarbejderne opfattes som håndgribeligt, troværdigt og opnåeligt,” sagde Jeff Callander og nævnte som eksempel på det modsatte en virksomhed, som i kølvandet på finanskrisen, havde lagt en strategi med målet om at ville ‘opbygge muskler og give overskud’.

”Ikke videre konkret, og ingen i ledelsen vidste da heller, hvad det betød, og hvad strategien og målet reelt gik ud på. En forvirring, der bestemt ikke gjorde det nemmere for medarbejderne at forstå, hvilken vej de skulle følge, og hvad de skulle koncentrere sig om,” fortalte Callander fra talerstolen, inden han sluttede sit oplæg af med beskrivelsen af det fjerde og sidste element, en god strategi skal forholde sig til – de værdiskabende drivere.

Identificer, hvor i virksomheden, der bliver skabt værdi

Ifølge Callander er det som leder nemlig afgørende med en grundig forståelse af virksomhedens value drivers. Uden dem kan man svært få indsigt i, hvordan virksomheden tjener penge, hvilke konkurrencemæssige fordele, den måtte have, hvad der er den optimale kost- og prisstruktur, hvilke kundesegmenter, der er værd at stræbe efter osv.

”Til en god strategi hører en kortlægning af virksomhedens vigtigste value drivers. Hvor og hvem i virksomheden skaber værdi for vores kunder, og hvordan sker det? Er det cutting edge teknologi, vi udmærker os på? Brand recognition? Stærke nøglemedarbejdere? Relationsskabende kundepleje?” spurgte Callander og fortsatte:

”Og hvordan er det med indtægternes sammensætning og karakteristika? Findes der uudnyttede potentialer for at øge virksomhedens indtægter, f.eks. i form af nye produkter eller produktlinjer, ikke opdyrkede markeder eller markedssegmenter, underudviklede produkter eller services? Er der områder eller omkostningsposter i virksomhedens eksisterende driftsform, hvor effektiviserings og omstruktureringstiltag kan reducere det samlede omkostningsniveau? De spørgsmål bør man stille sig, for har man styr på sine value drivers vil man alt andet lige have bedre forudsætninger for at øge både omsætning og indtjening,” sluttede Callander.

Faglige bruch up’s, kollegial sparring og tid til eftertanke

Niels Otterstrøm Jensen er Henley MBA Almuni og Director i Novo Nordisk. Han og hans team står netop nu midt i en strategiproces, og emnet var derfor ekstra relevant.

”Simplifying Strategy er er en kunst at kunne, og som kun de færreste mestrer. I Novo Nordisk er simplifying én af vores 10 essentials, og det var derfor særdeles inspirerende at høre, hvad en førende ekspert havde at sige om det, men i lige så høj grad hvad kolleger og andre fra andre industrier havde af holdninger og synspunkter til problemstillingen,” sagde Niels Otterstrøm Jensen, der tillige hæftede sig ved muligheden for refleksion og fordybelse på Master Classen.

”På en Master Class som denne, får jeg både faglige brush up’s og anledning til at møde nye mennesker med andre indsigter og perspektiver på dét at drive forretning. Alle har jo en travl hverdag, hvor den ene opgave afløser den anden, og hvor det kan være svært at finde tid og rum til eftertanke. Dét får jeg på de her Master Classes, hvor jeg sammen med andre kan træde et skridt tilbage og reflektere over de daglige udfordringer, vi alle står over for. Som leder i en hastigt foranderlig verden har det enorm betydning,” sagde chefen fra Novo.

Hold dig skarp, eller bliv overhalet indenom

Samme toner lød fra Jan Bo Nielsen, der arbejder som toplederrådgiver for AS3 Executive. Også han er Henley Alumni, og for Jan Bo Nielsen er det navnlig netværkspleje og muligheden for hele tiden at lære nyt og holde sig skarp på cutting edge-viden, der gør ham til en hyppig gæst på Henley’s Master Classes.

”Stilstand er for mig lig tilbagegang, og holder du dig ikke opdateret og skarp, risikerer du hurtigt at blive overhalet af andre, yngre og fremadstormende kræfter. Det handler om life long learning, og det er en Master Class som den i dag, et godt eksempel på. Her får jeg nyeste viden om strategi og ledelse – fra en kompetent oplægsholder, men i lige så høj grad fra de andre deltagere,” sagde Jan Bo Nielsen og sluttede:

”Man får pudset sit netværk godt og grundigt af, hvilket jeg qua mit arbejde som rådgiver, også er noget, jeg råder topledere til at få gjort: Sørg nu for at udbygge og holde dit eksisterende netværk vedlige. Vær åben, opsøgende og inviterende,” sagde Jan Bo Nielsen.

Om Jeff Callander – Practitioner & Academic

• Executive Fellow & a Programme Director of Henley Business Schoo   
• Director of EMA Consultancy Group
• Director of IESL – Oilfield analytical engineering service company
• 20+ years consulting and teaching – Over 160 projects in over 50 countries
• Develop tools/ techniques to analyse/ quantify opportunities
• BSc MEng, MBA, MIOD, IOC, CMC – English, Portuguese, Spanish

Kilde: Henley Business School