Frans Bévort, ph.d., lektor, CBS
HRM og HR-funktionerne er kommet stærkt ud af coronakrisen, men hvad betyder det for fremtidens HRM?
Af: Frans Bévort, ph.d., lektor, CBS
I januar 2022 afholdtes Applied Research konference (ARC) hos den Britiske HRM-forening CIPD, og her erklærede en af indlederne, Professor Cary Cooper, at coronakrisen har været det store ‘reset’ af hele HRM-dagsordenen, netop fordi det har været en ‘people-crisis’. Han mente derfor, at krisen har kastet HR-praktikere ind på scenen med en helt ny vægt og re-aktualiseret HRM-forskningen. Simpelthen fordi såvel ledere, medarbejdere og forskere ikke kender svarene på, hvad konsekvenserne for vores organisationer er af alt det, der er sket de sidste 2-3 år. Og her bliver HR-afdelingerne til kritiske ressourcer i håndteringen af denne usikkerhed, ligesom forskningen kan give nogen fingerpeg om fremtidens vilkår for HRM.
Og der er virkelig meget, der tyder på, at arbejdet med HRM i disse postcoronatider har fået en forstærket betydning, som ligger ud over det, vi hele tiden har vist. Nogle ting er indlysende. Vi har et arbejdsmarked, der buldrer derudaf, og som betyder, at det er meget svært at få stort set alle typer jobs besat. Her er HR naturligt i fokus, ligesom en lang række overvejelser om kvalitet i arbejdslivet bliver ekstra relevante. Der eksperimenteres med firedages-uger, fleksible fremmødestrukturer og meget andet. Eksisterende debatter om arbejdsmiljø – wellbeing, mangfoldighed og stress bliver ekstra aktuelle. Mange virksomheder er bange for at blive set som fodslæbende og gammeldags i konkurrencen om arbejdskraft – og det er ikke kun de særligt kompetente. Det gælder næsten alle medarbejdergrupper. Alt sammen er med til at gøre ledelse generelt og HR’s rolle i at udvikle den mere relevant end nogensinde.
I Cranet-undersøgelsen (2022) blev de HR-ansvarlige i samtlige danske organisationer med mere end 100 ansatte spurgt om deres HRM-praksis (se note). I denne udgave af undersøgelsen spurgte vi specifikt til, hvordan HR-funktioner i sommeren 2021 oplevede, at udfordringerne med corona har påvirket HR-arbejdet på en lang række områder.
Generelt siger 76 % af de adspurgte, at HR-funktionens arbejdsbelastning er øget/øget betydeligt, 40 % siger, at HR-funktionens produktivitet er øget/øget betydeligt, og ikke mindst, at 45 % mener, at HR-funktionens position i organisation enten er styrket/styrket betydeligt.
I figur 1 vises de ti mest markante områder, hvor coronakrisen har påvirket HRM-arbejdet:
 |
Figur 1: HR-opgaver påvirket af coronakrisen
I figur 1 er det naturligvis arbejdsmiljø, som kommer ud som det område, hvor flest, hele 74 % af de adspurgte, siger, at corona har påvirket HRM-arbejdet i stort eller meget stort omfang. Hele håndteringen af hjemsendelse, distancearbejde og generel usikkerhed har fyldt kolossalt meget.
Men det er måske mere interessant, at en række vigtige udviklingstiltag kommer umiddelbart efter med kompetenceudvikling som nr. 2 med 69 %, men også rekruttering/onboarding og arbejdet med lederudvikling ligger højt. Der er ikke noget, der tyder på, at den generelle trend er, at påvirkningen går i retning af en reduktion af indsatserne, selvom det nok også er tilfældet nogen steder.
Mange virksomheder, fx inden for hospitality, som var hårdt ramt af nedlukningerne, har brugt lejligheden til at benytte støttemuligheder til at få ellers lavtuddannede grupper efteruddannet – og samtidigt fastholde dem i organisationen. Dette var tilfældet i BC Hospitality Group, som vi samarbejdede med på HRM-uddannelsen på CBS i efteråret 2020. Denne form for kreativ ‘gøre en dyd af nødvendigheden’ viser, hvordan HR-afdelinger, der bevæger sig på afgrundens kant, finder på innovative løsninger, der både løser de øjeblikkelige kriser og skaber langsigtede fordele for medarbejdere og organisation.
Spørgsmålet er, om denne turbulente situation blot går over igen, eller om det er ’the new normal’. Det danske arbejdsmarked er ekstremt dynamisk. Mellem hver fjerde og hver tredje medarbejder skifter arbejdsplads hvert år (OECD). Dette stiller generelt store krav til den måde, virksomhederne arbejder med at fastholde og tiltrække medarbejdere på. På den ene side er det muligt at tiltrække medarbejdere, hvis man kan levere en attraktiv ‘employee value proposition’, og på den anden side er der stor sandsynlighed for at miste medarbejdere, hvis man falder bagud i attraktivitet i forhold til konkurrenterne. I Danmark har vi en model, hvor stat og arbejdsmarkedets parter holder hånden under arbejdskraften og dermed sikrer dynamikken, ved at arbejdstagere generelt er trygge ved at skifte job. Dagpenge og opkvalificering mindsker risikoen ved at tage et job, som man bliver nødt til at forlade, før man ellers ønskede det.
Så selv om den coronaskabte overophedning på arbejdsmarkedet skaber et stort aktuelt pres på organisationers HRM-arbejde, er der ikke noget, der tyder på, at det går over igen, selvom trykket på arbejdsmarkedet falder på lidt længere sigt. I Danmark har vi en national ‘HRM-model’, der gør, at arbejdstagere og organisationer aktivt gør kur til hinanden for at optimere opfyldelsen af de behov, de hver for sig har. Det sikrer, at medarbejdere ikke bliver låst fast i en organisation med de begrænsede kompetencemuligheder og personlige udviklingsmuligheder, der ligger i det, og at organisationer ikke ‘hænger’ på medarbejdere, der ikke er motiveret for/kvalificeret til deres arbejde. Men det stiller til gengæld krav til kvaliteten af det HRM-arbejde og ledelse, der skal sikre, at de bevægelige arbejdstagere ender i den pågældende organisation i det nødvendige omfang. Det koster at ‘hvile på laurbærrene’.
HR-funktionernes reaktioner på de udfordringer, som corona har budt på, viser, at der både er ideer og ressourcer til stede i organisationerne, som kan hjælpe til med at udvikle attraktive arbejdspladser fremadrettet. Der er derfor meget, der tyder på, at fremtidens HRM ikke kommer til at indebære, at HR-funktionerne i Danmark kan lette foden på speederen foreløbigt.