Hvordan sikrer man medarbejdernes trivsel på distancen?
Af Signe Duedahl Nørgaard, Editorial Assistant, DANSK HR
Med data fra interviews med 47 distanceledere indenfor kontor og vidensarbejde har Malene Friis Andersen og Claus Elmholdt identificeret seks forskellige ledelsespraksisser af trivsel, der gjorde sig gældende under den første del af pandemiens nedlukning. I et interview med Malene Friis Andersen, ph.d., organisationspsykolog og leder af et større projekt om ledelse og trivsel under coronakrisen gennemført på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø folder vi alle seks ledelsespraksisser ud og ser på, hvad vi kan tage med videre, når vi generelt skal blive klogere på, hvordan man som leder sikrer medarbejdernes trivsel på distancen og i den hybride arbejdsform.
Første ledelsespraksis: ledelse af rytmer og rutiner
Papirer ligger i stakke på bordet. Mellem potteplanter og kaffekopper har gule post-it-sedler fundet sig til rette. Computeren bliver stående fremme, åben og med skærmen tændt, selvom køkkenurets decimaler for længst passerede 16.00. Dagene flyder sammen. Strukturerne flyder sammen. Grænserne mellem arbejde og privatliv flyder sammen.
Medarbejdere, der arbejder på distancen, har i tidligere forskning kunnet berette om en oplevelse af at føle sig hjemløse. Hjemløse, fordi det, der før hørte hjemmet til, nu også er blevet fast inventar i arbejdet og omvendt, fortæller Malene Friis Andersen
Under deres forskning fandt Malene Friis Andersen og Claus Elmholdt, at de ledere, der bedrev ledelse under coronakrisen på distancen, også var opmærksomme på, hvordan det påvirkede medarbejdernes trivsel at være i det grænseland, der opstod mellem arbejdet og privatlivet.
Men de fandt også ud af, at medarbejdernes oplevelse af de sprængte rammer var forskellige. Mens nogle medarbejdere fik en positiv oplevelse af at få øget frihed og fleksibilitet, fandt andre medarbejdere hjemmearbejdet udfordrende og opslidende.
Det billede, der tegner sig af medarbejdernes oplevelse af distancearbejdet, er altså blandet. Og det er ikke en viden, der kun hører coronakrisen til, men afspejler også det generelle billede af den forskning, der er lavet om arbejde fra distancen, understreger Malene Friis Andersen.
Hvad der er særligt interessant er, at Malene Friis Andersen og Claus Elmholdt, fik øje på, at lederne havde en tendens til at understøtte medarbejdernes rytmer og rutiner ud fra deres egne præferencer.
De ledere, der selv syntes, at distancearbejdet og fleksible rammer passede deres indre ur til ug, var tilbøjelige til også at opfordre deres medarbejde til at nyde godt af fleksibiliteten. Løb en tur kl. 13. Gå en tur i kaffepausen. Indhent de tabte timer senere på dagen.
De ledere, der derimod selv var tilhængere af de rutiner, som hørte det fysiske fremmøde til, opfordrede også deres medarbejdere til at holde fast i den velkendte struktur. Klæd dig ordentligt på. Mød ind kl. 08. Hold frokostpause kl. 12. Tag fri kl. 16.
”Man kan ikke decideret sige, hvad der virker bedst, men man kan sige, at det er ret vigtigt, at lederne er opmærksomme på, om det, de går ind og opfordrer til, i højere grad er et udtryk for deres egne præferencer, end det er et udtryk for medarbejdernes,” siger Malene Friis Andersen.
Hun understreger, at hvad angår trivslen på distancen, er det generelt vigtigt, at man som leder bliver opmærksom på at drøfte, hvilke rytmer og rutiner der fungerer for hele teamet såvel som for den enkelte medarbejder, og ikke kun, hvad der fungerer for lederen selv. Ifølge hende handler det om at finde ud af, om der er fælles rytmer eller fri leg, og om der er nogle klare rammer for, hvornår de væsentlige beslutninger bliver truffet, og i hvilke tidsrum man er tilgængelig på mail.
Anden ledelsespraksis: privatsfæren bliver en ledelsesopgave
På den fysiske arbejdsplads med skriveborde og besatte stole plejer lederne at have en god føling med, hvordan medarbejderne har det. De kan se, hvis nogle er mutte og trætte, eller høre, hvis der bliver talt i et stresset toneleje – stimuli og signaler, der bliver sværere at opfange, så snart arbejdet rykker ud på distancen, fortæller Malene Friis Andersen.
Derudover kommer privatsfæren og arbejdssfæren hinanden nærmere på distancen. Det gjorde de før corona, og vil sikkert også gøre det efter corona, men under coronakrisens første nedlukning nærmede de sig alligevel hinanden mere, end vi hidtil har set, viste forskningsprojektet. For ikke nok med at medarbejderen sad derhjemme, så var både børn og ægtefællen også rykket hjem, og det var ikke alle, der på forhånd havde et hjemmekontor eller et afsides rum at indlogere sig i.
På den måde fik lederne pludselig også indsigt i medarbejdernes privatliv, og der blev delt informationer af mere privat karakter, som de ikke havde adgang til før.
”Det gør, at man begynder at have nogle samtaler af mere privat karakter, både fordi der kan være noget i privatlivet, som presser medarbejderne, fx et barn med adfærdsvanskeligheder, og fordi lederen ser og hører privatlivet i baggrunden, og så bliver det i højere grad genstand for samtalerne” siger Malene Friis Andersen og tilføjer:
”Og lederne har i højere grad skullet tage hensyn til privatlivsfaktorer under coronakrisen. Men vores interviews viser, at der faktisk også er flere medarbejdere og ledere, som beskriver, at de er kommet tættere på hinanden, fordi man har haft de her samtaler af mere følelsesmæssig karakter.”
Tredje ledelsespraksis: formalisering af uformelle samtaler
Ledere, der før kunne have en tendens til at mene, at snakken over kaffemaskinen var spild af tid, fik under pandemiens første nedlukning øjnene op for smalltalkens betydning. Og det er kun positivt, pointerer Malene Friis Andersen.
”Vi ved fra forskning, at det at føle sig som en del af fællesskabet og få social støtte er noget af det allervigtigste for vores trivsel. Derfor er det væsentligt, at lederne også finder måder at understøtte relationerne og sammenhængskraften i organisationen på, når arbejdet forgår på distancen.”
Det betød, at en stor del af de ledere, Malene Friis Andersen og Claus Elmholdt interviewede i deres forskningsprojekt, begyndte at strukturer smalltalken. Nogle af lederne forklarede, hvordan de helt konkret ringede medarbejderne op til individuelle samtaler, blot med det formål at der skulle bruges 10 minutter på at finde ud af, hvordan tingene lige stod til for den enkelte. Andre ledere beskrev, hvordan de meldte ud til medarbejderstaben, at de loggede på Teams 10 minutter før mødets start og sad klar til at snakke om alt og intet med dem, der havde lyst til at vende weekenden.
De formaliserede de uformelle samtaler. De samtaler, der opstår spontant i det fysiske fremmøde, men som hurtigt svinder hen i det digitale rum. Og så fandt de interviewede ledere også ud af, at det faktisk betød noget for medarbejdernes trivsel, og at det bidrog til følelsen af at høre til.
”Selvfølgelig er der forskel på, om man sidder med syv eller 37 medarbejdere, som man skal ringe op for at høre, hvordan det står til. Det skaber nogle forskellige betingelser. Men mange af de ledere, der havde flere medarbejdere at forholde sig til, var faktisk ret hurtige til at udvikle nogle strategier omkring det,” siger Malene Friis Andersen.
En af de strategier, der blandt andet blev udviklet, var at have et skema med alle medarbejdernes navne stående, og så en gang om ugen sætte en markering ud fra hvert navn – rød – gul – grøn – alt efter, hvor god en fornemmelse lederen havde af medarbejderen og hvor meget lederne havde haft med den enkelte medarbejder at gøre. Grøn, var dem, de havde et klart billede af, gul var nogenlunde, mens de røde markeringer afslørede, at et opkald til medarbejderen skulle under opsejling, så lederen kunne få en fornemmelse af, hvordan det stod til med dem.
At strukturere de uformelle samtaler, ligesom lederne under covid-19 har gjort det, er i høj grad en læring, Malene Friis Andersen peger på, at vi skal tage med videre i distanceledelsen – også selvom distancen ikke er forårsaget af en pandemi.
”Det er noget af det, man sammen skal øve sig på at få gjort i den digitale form, fordi det også bliver en udfordring at få skabt den her følelse af organisatorisk sammenhængskraft, når arbejdet foregår på distancen.”
Fjerde ledelsespraksis: ydrestyring af den indre arbejdsgiver
Noget forskning viser, at på den hybride arbejdsplads, hvor nogen oftere møder fysisk op end andre, og hvor der kan være forskel på, hvem der arbejder hjemme og hvornår, der risikerer de medarbejdere, der arbejder mest på distancen, at blive dem, der leverer flest timer.
”De kompenserer, føler at de skal synliggøre deres arbejde mere og i højere grad vise, at de laver noget, fordi lederen ikke ser dem i det daglige,” siger Malene Friis Andersen.
Men så er der også noget forskning, der viser, at dem, der møder ind på arbejdet, er dem, der risikerer at blive overbelastet, fordi lederen typisk kommer til at give dem flere arbejdsopgaver. De er i højrisiko for ’kan du bare lige’ – og hasteopgaverne, fordi det er lettere at uddelegere til dem, der er tilgængelige og i nærheden, fortæller Malene Friis Andersen.
Alle medarbejderne har været lige lidt fremmødte, og alle medarbejderne har lige meget udført arbejdsopgaverne derhjemme. Og under den første faste af pandemiens nedlukning oplevede lederne, at de blev nødt til at sætte grænser for medarbejderne i forhold til, hvad de kunne levere. Lederne skulle sørge for at stille krav til deres medarbejdere, der gik ud på, at medarbejderne ikke skulle overbelaste sig selv, så de i sidste ende ville brænde ud.
”Og så skal vi jo heller ikke kimse ad, at der under den første del af coronakrisen også var bekymring for konkurser og afskedigelser på arbejdspladsen, samtidig med, at der også var det her pres med, at mange havde børn, som de også skulle hjemmeskole,” tilføjer Malene Friis Andersen.
Femte ledelsespraksis: min digitale dør er altid åben
Normalt viser lederne at de er tilgængelige via deres fysiske tilstedeværelse. Måske derfor var en stor del af de ledere, Malene Friis Andersen og Claus Elmholdt interviewede i forbindelse med deres forskning, særligt opmærksomme på at kommunikere til medarbejderne, at de altid var tilgængelige. Hele døgnet. På mail. På Teams. På telefon, fortæller Malene Friis Andersen
”Når lederne ikke har været fysisk til stede, har de ikke kunnet signalere overfor medarbejderne, at de har været tilgængelige. Derfor kan man se, at de i høj grad gjorde sig umage ved at kommunikere til medarbejderne, at de var lige ved telefonen,” siger Malene Friis Andersen.
Hun understreger, at særligt denne ledelsespraksis er vigtig, også når man ser på distanceledelse, som ikke er forbundet med coronakrisen, fordi man fra forskningen ved, at lederens nærvær er vigtig for den individuelle medarbejders trivsel.
Sjette ledelsespraksis: strategisk følelsessmitte
Den sjette og sidste ledelsespraksis, er også en praksis, som Malene Friis Andersen understreger som noget, der kan have gjort sig særligt gældende under coronakrisen – i hvert fald er den mere udtalt, når man befinder sig i en krisesituation. Og den handler om, at lederne blev bevidst om, at deres følelser smitter af på medarbejderne.
”Lederen blev kanalen til at formidle og signalere, hvad der skete i virksomheden. Var de ved at gå konkurs, stod de overfor afskedigelser eller opsigelser. Og lederne blev dermed også opmærksomme på, hvordan de kunne signalere ting, så medarbejderne ikke blev overbekymret, men fik håb og en tro på, at det her skulle de nok komme igennem,” siger Malene Friis Andersen.
Flere af lederne blev altså opmærksomme på at påvirke medarbejdernes følelser i en positiv retning, både ved hvad de selv signalerede, og i forhold til de informationer, de delte med medarbejdergruppen. Og det gjorde de, fordi de også oplevede at medarbejderne blev mere modtagelige overfor ledernes følelsesmæssige signaler, end de ellers havde været. Det er det, man kalder følelsesregulering, fortæller Malene Friis Andersen. Og det får en ekstra stor betydning i usikre situationer[1].
Kilde:
[1] De seks ledelsespraksisser er beskrevet yderligere i den videnskabelige artikel: Andersen, M. F., & Elmholdt, C. (2021). Hvad coronakrisen fremkalder om ledelse af trivsel på distancen i Tidsskrift for Arbejdsliv.