17.09.2020

Høj mening er høj motivation

Motivationen bliver udfordret, når du ikke kan se mening i organisationens beslutninger, i virksomhedens værdisæt, og når du mangler retning for dit arbejde. Det viser den seneste undersøgelse af Videncenter for God Arbejdslyst, som går i dybden med betydningen af mening i arbejdslivet.

Af Seniorkonsulent Rebekka Bøgelund, Videncenter for God Arbejdslyst

Vi ved fra de to amerikanske forskere og psykologer Edward Deci & Richard Ryans 40-årige motivationsforskning, at oplevelsen af at kunne bidrage og have indflydelse har stor betydning for motivationen til at gå på arbejde (Deci & Ryan, 2017). Dette kræver, at vi kan se en retning og en mening i arbejdet, så vi reelt kan bidrage. Analysen fra Videncenter for God Arbejdslyst viser, at ti procent af danskerne slet ikke nød deres sidste arbejdsdag, og 11 procent ser ikke frem til den næste arbejdsdag.

Ligeledes ser vi en tendens til, at en del af vores opgaver ikke giver energi. Således svarede 39 procent af danskerne, at deres primære arbejdsopgaver kun i nogen grad giver energi, og ni procent svarede, at de slet ikke eller kun i mindre grad giver energi. Vi mister motivationen i arbejdet, hvis vi har for mange opgaver, der dræner os for energi. En række amerikanske professorer inden for psykologi har dokumenteret i et ni måneders forskningsforsøg, at de personer, som havde indflydelse i deres arbejdsliv, udviste en langt større grad af engagement på jobbet og følte sig langt mindre drænet på energikontoen, end de medarbejdere, som havde oplevet det modsatte (Fernet, Austin & Vallerand, 2012).

Når vi mister meningen og retningen

Når opgaverne ikke giver energi, så kan det være et udtryk for, at vi ikke kan se meningen med de opgaver, vi sidder med. Det kan skyldes, at vi mangler det store perspektiv.

Analysen tyder i hvert fald på, at vores motivation hænger tæt sammen med vores oplevelse af, at vi kan se mening i de beslutninger, der bliver truffet på vores arbejdsplads, og at man kan se en tydelig retning. 11 procent af danskerne oplever slet ingen retning eller en ringe retning i deres arbejde, og 38 procent oplever kun i nogen grad at have retning i deres arbejde. Ydermere svarer 22 procent, at de slet ikke eller kun i mindre grad kan se mening i de større forandringer, der sker på arbejdspladsen. Her svarer en større midtergruppe på 44 procent, at de kun i nogen grad kan se mening i forandringerne.

Vi har altså at gøre med langt over halvdelen af arbejdsstyrken, som er udfordret på deres oplevelse af mening. Det er i særlig grad medarbejdere i de større organisationer på 100-249 ansatte, der er udfordret end virksomheder med under 10 ansatte. Det er måske ganske naturligt, da medarbejdere i en organisation med mindre end 10 ansatte har færre ledere, en mere ligefrem organisationsstruktur og kortere vej fra beslutning til handling, end man typisk ser i større organisationer.

Inddragelse betyder noget for arbejdslysten

Analysen viser en stærk sammenhæng mellem oplevelsen af, at du som medarbejder føler dig inddraget i de beslutninger, der bliver taget på dit arbejde, og du kender den retning, du skal arbejde i. Ligeledes kan vi se, at temperaturen for arbejdslysten er helt nede på 48 ud af 100 point, hos dem der slet ikke eller i mindre grad oplever retning i deres arbejde. Og temperaturen for mening er på 62 for de personer, der slet ikke eller i mindre grad oplever retning i deres arbejde. Omvendt er temperaturen på mening helt oppe på 85 for dem, der i høj grad eller meget høj grad oplever retning i arbejdet.

Trivsel og medbestemmelse hænger sammen

Jo mere vi får dækket vores behov for aktivt selv at kunne træffe beslutninger og have medbestemmelse i vores liv, jo større grad af trivsel vil vi opnå (Deci & Ryan, 2000 og 2017). Hvis vi så samtidig er udstyret med de rigtige kompetencer til opgaven og er omgivet af sunde og meningsfulde relationer, så vil vi ikke kun trives, men også kunne opnå større præstationer.

Når de tre behov for hhv. autonomi, kompetence og tilhørsforhold (Deci & Ryan, 2000 og 2017) er ligeligt dækket, vil det understøtte den enkelte medarbejder i at søge udfordringer og bruge sine kapaciteter og sine styrker til at være undersøgende i forhold til sin egen læring. Medarbejderen vil være oprigtigt motiveret for at skabe en forandring. Det vil altså være en motivation, som kommer indefra og ikke en motivation, der bliver påduttet udefra – enten ved at man bliver tilbudt noget mere i løn eller ved, at man bare får at vide, at sådan skal det være.

Frihed kan give stress

Du kan godt have et arbejde, hvor du har frie rammer til at løse opgaven, men hvis du ikke har de rette kompetencer eller ressourcer, vil du ikke opnå maksimal trivsel. Og hvis du mangler trygge relationer og et sundt arbejdsklima, vil du heller ikke opnå den maksimale trivsel i opgaven. Derfor påpeger forskerne vigtigheden i, at behovene bliver tilgodeset ligeligt, for at trivslen sker. Det kender vi måske fra vores eget arbejdsliv. Du får stillet en opgave og har frit spillerum til at løse den på din måde, men du føler dig ikke kompetent i feltet. Det giver usikkerhed og en form for indre stress. Her er der brug for at arbejde mere med kompetencen, at ruste dig til at løse opgaven og give dig de nødvendige færdigheder, frem for at give endnu mere albuerum.

Giv et klart og ærligt rationale

Vi ved også fra selv samme forskning, at det er med til at højne medarbejdernes motivation, hvis ledere kan give et klart og ærligt rationale for de forandringer, der sker i organisationen. Oplever medarbejderne ligeledes en vis medbestemmelse i, hvordan forandringerne kan implementeres på den bedst mulige måde i forhold til deres daglige opgaver, har det også en betydning for deres eventuelle modvilje mod forandringer og deres lyst til at arbejde med (Deci & Ryan, 2000 og 2017). Arbejdslysten er markant udfordret, hvis medarbejderne ikke kan se mening i de forandringer, der sker på jobbet, og hvis de ikke bliver inddraget i beslutninger, der har betydning for deres arbejde.

Tre gode råd til ledere

Kommunikér klart og tydeligt, hvilke forventninger du har til de opgaver, medarbejderne skal løse. Og vis hvilket perspektiv opgaverne passer ind i.
Giv et klart og ærligt rationale for de forandringer, der sker i organisationen – også selv om det kan være svært, når det handler om omstrukturering, fyringer eller ændrede arbejdsopgaver.
Vær bevidst om, at ægte trivsel opstår, når der er en passende balance mellem at have indflydelse i sit arbejde og være udstyret med de rigtige kompetencer til opgaven og være i et sundt miljø.

Sæt fokus på din mentale trivsel

Af Jacob Albertsen, erhvervspsykolog og CEO, Ledertid

En af lederens vigtigste opgaver er at tage vare på sin egen mentale trivsel, så der er mental kapacitet og tid til at skabe mening. Meningsskabelse for og med medarbejderne ligger HELT centralt i lederens opgaveportefølje – for medarbejdernes oplevelse af mening er rent faktisk også med til at reducere stress hos medarbejderne (Skakon, J. og Kirkegaard, T., 2017).

Bryd strategi og beslutninger ned

Den gode leder bryder strategiske indsigter og beslutninger ned til noget, der giver mening i den direkte opgaveløsning. Ellers ryger forbindelsen mellem den retning, som ledelsen udstikker og den mening, som medarbejderen skal se i sit arbejde. På samme måde er det vigtigt, at medarbejderen bidrager til den strategiske udvikling ved at dele de indsigter og observationer, han ser i det udførende led. Ja faktisk bør medarbejderen insistere på, at strategier og målsætninger trykprøves og bliver kvalificeret på det udførende niveau — særligt, hvis meningen er svær at finde.

Læs hele rapporten ’Mening – fryns eller nødvendighed’

Træn jeres oplevelse af mening i organisationen ved at bruge træningsprogrammet ’Giver det mening’