04.11.2020

Taler – hvor andre tier

Af Mikkel Hune Toxvig, kommunikationsansvarlig hos Garuda AS

 

Måske kan du huske Ekstra Bladets gamle slogan ’Tør – hvor andre tier’. I disse #MeToo-tider, hvor sexisme, uønskede tilnærmelser, krænkelser og seksuelle overgreb bliver offentliggjort og udskammede, er det fristende at omformulere sloganet til ’Taler – hvor andre tier’. Især efter Ronan Farrows bog ”Catch and Kill” udkom, der handler om filmmogulen Harvey Weinsteins storhed og fald, som var en af de udbredende faktorer bag #MeToo-bevægelsen.

Ronan Farrow er søn af skuespillerinde Mia Farrow og instruktør Woody Allen og stammer derfor fra en familie, der kender til seksuelle overgreb. Allen er således anklaget for at have forgrebet sig seksuelt på sin ene adoptivdatter, inden han giftede sig med den anden.

 

 

I ”Catch and Kill” forklarer Ronan Farrow, hvordan han beskyldes for, at det er hans egne familieforhold, der animerer ham til at jage historien om Weinsteins seksuelle overfald på skuespillere og ansatte. Men efterhånden som Farrow, der både er journalist og jurist, dykker ned i anklagerne mod Weinstein og opsøger de få ofre, som offentligt har udtalt sig om, hvad Weinstein udsatte dem for, viser det sig, at adskillige journalister tidligere har prøvet at bringe samme historie. Gang på gang er det dog lykkedes Weinstein gennem pres, chikane, forfølgelse og trusler enten at afskrække journalisterne fra at arbejde videre, få redaktørerne til at nedlægge forbud mod at bringe historien eller tvinge ofrene til at trække deres udsagn tilbage.

Weinstein var kendt for at være en særdeles indflydelsesrig mand med et vidtrækkende netværk inden for film- og medieverdenen. Desuden var han flittig bidragsyder til Demokraterne, herunder til Clinton-parrets kampagner. Så han havde let ved at udnytte sit netværk til at lægge negative historier i graven eller selv placere modhistorier i andre medier, hvor han kendte chefredaktøren. Titlen ”Catch and Kill” refererer da også til tabloidjournalismens evne til at opspore historier og dræbe dem, inden de kommer frem.

En offentlig hemmelighed

Farrow forklarer, at de uhyggelige beretninger om Weinsteins rovdyrsadfærd var en offentlig hemmelighed i Hollywood. Gennem årene turde stort set ingen dog stå frem, fordi de få, der gjorde, oplevede, at deres karriere pludselig gik i stå. Fx skuespillerinde Ashley Judd, som havde udsigt til en rolle i ’Ringenes Herre’, indtil Weinstein – angiveligt efter at være blevet afvist af Judd – på det kraftigste advarede instruktør Peter Jackson om, hvor vanskelig hun var at arbejde sammen med. Eller en italiensk skuespillerinde, som støvlelandets sladderpresse udstillede som en – med en forskønnende omskrivning – letlevende dame, der hørte til hos Berlusconis ’bunga bunga’-fester.

På trods af Weinsteins ry og hans ihærdige indsats for at forkrøble og miskreditere Farrow fortsatte journalisten med at opgrave historien. Og det selvom Farrows arbejdsgiver, nyhedsmediet NBC, efter pres fra Weinstein forbød ham at arbejde videre med den. Derefter hyrede Weinstein sågar et privat sikkerhedsselskab bestående af bl.a. tidligere Mossad-agenter til at forfølge Farrow, ofre for Weinsteins seksuelle krænkelser og tidligere ansatte hos Miramax og The Weinstein Company. Alligevel kom fortællingerne frem, og det har efterfølgende ført til adskillige andre mediepersoners fald.  

Tier – hvor andre taler

Med udgangspunkt i #MeToo-bevægelsens historier om bl.a. Weinstein, DR og dansk politik undersøger jeg i denne artikel, hvorfor nogen tør tale, hvor andre tier. Ikke udelukkende med fokus på seksuelle krænkelser eller overfald, men med et bredere fokus på, hvordan vi skaber en arbejdskultur, hvor vi både kan tale og lytte uden frygt for repressalier. Altså en åben og lærende kultur.

Titlen på min artikel er ’Taler – hvor andre tier’. Men den kunne også hedde ’Tier – hvor andre taler’. En af forudsætningerne for, at vi kan tale, er nemlig, at andre lytter. Og som historierne om eksempelvis Weinstein, DR og De Radikale illustrerer, er det sværere end som så at skabe en kultur, hvor vi kan tale og lytte.

I bogen “Speak Up” går Megan Reitz og John Higgins i dybden med vigtigheden af at have modet til at tale og evnen til at lytte. Reitz og Higgins, der henholdsvis er professor og underviser på Hult Ashridge Executive Education, begyndte deres forskning i 2014. Siden da har de interviewet 150 ledere og modtaget spørgeskemabesvarelser fra næsten 4.000 medarbejdere fra hele verden og på tværs af hierarkier og brancher. Forskningen leder efter svar på, hvordan vi taler, lytter og lærer. Og hvordan tale, lytning og læring hænger sammen med magt.

 

 

Social konstruktion

Traditionelt betragtes magt som en statisk størrelse, der optræder i kategorier. Jobtitler signalerer positionel magt. Karisma og adfærd giver personlighedsmæssig magt. Viden og evner fører til ekspertmagt. Social magt bygger på netværk og forbindelser. Og så videre.

Denne statiske opfattelse af magt kan være udmærket i de indledende forsøg på at indkredse begrebet. Men skal man tro Reitz og Higgins, er magt sværere at klassificere. De definerer i stedet magt som en social konstruktion. Det betyder, at magt refererer til den dynamiske og subjektive oplevelse hos den enkelte af sig selv eller andre. En opfattelse, der udvikler sig i relationen med andre, og som løbende ændrer sig som et resultat af forskelle i status. Forskellene kan bygge på en kombination af forhold som hierarkisk position, ekspertise og forbindelser, men de kan også bunde i køn, alder, etnicitet og udseende. Og opfattelsen af alle disse faktorer påvirkes af vores egen situation, opdragelse og den kulturelle kontekst, vi indgår i.

Hvad enten vi bryder os om det eller ej, udvikler, konstruerer og genforhandler vi derfor konstant magtforhold. Både i det store og det små. Og som oftest på baggrund af faktorer, som vi er ubevidste om. Vurderingen sker lynhurtigt og er en evolutionært betinget refleks, som stammer fra fortidsmenneskets overlevelsesstrategier. Fortidsmennesket levede i små, homogene samfund og var derfor nødt til på et splitsekund at kunne at vurdere, om fremmede udgjorde en trussel.

I dag, hvor vi ved, at heterogenitet fører til større mangfoldighed af idéer og samarbejde, er fortidens overlevelsesstrategiske evner uhensigtsmæssige i erhvervsmæssig sammenhæng. I ”Speak Up” præsenterer Reitz og Higgins derfor tilgange til at blive mere bevidst om sin egen magtposition og den, som man tildeler andre. Vores opfattelse af egen og andres magtposition har nemlig indflydelse på evnen til at tale og modet til at lytte. Og derfor også på, hvilken organisation vi opbygger og indgår i – og hvordan organisationskulturen håndterer eksempelvis kritik og krænkelsessager.

Uhæmmet, ubegrænset og ubehagelig

Når mennesker indgår i en kontekst, hvor de føler sig magtfulde og har retten til at tale, kan de optræde uhæmmede, ubegrænsede og ubehagelige i deres tale og adfærd. De mennesker, der har magten, eller som har rummet til at hæve stemmen, er ofte ubevidste om, hvordan det føles ikke at have den position eller plads. De går med andre ord ud fra, at deres mulighed for at tale også gælder for andre. Og derfor bebrejder de andre for, at de ikke åbner munden og fortæller, hvad de tænker.  

Selvom det danske arbejdsmarkedet fremstår fladt og med et nivelleret hierarki i sammenligning med mange andre lande, er magt alligevel en adgangsgiver for, hvem der taler, og hvem der bliver lyttet til. Men magten og dens konsekvenser er ifølge Reitz og Higgins ofte overset eller ignoreret, fordi den i vid udstrækning optræder ubevidst.

Summen af de bevidste og ubevidste faktorer, som styrer, hvem der taler og lytter, er udtryk for en bestemt grad af tillid og troværdighed. Tillid til egne evner, indsigter og situationsfornemmelse. Og den troværdighed, modtager tillægger den talende; er han værd at lytte til? Hvilke emner har han adkomst til at udtale sig om? Og hvornår?

Tillid og troværdighed er dog ligesom magt kontekstuelle snarere end binære begreber. Det er således et spørgsmål om grader, ikke om enten-eller. Så vi kan have mere eller mindre tillid til vores evner og adkomst til at tale i bestemte situationer, ligesom andre kan tildele os en større eller mindre grad af troværdighed for at udtale os, hvilket har indflydelse på, om de lytter eller ej.

Magt består altså af en række bevidste og ubevidste faktorer, som fører til en bestemt grad af tillid og troværdighed hos os selv og andre. Og det bestemmer, hvem der har adkomst til at tale, og hvem der bliver lyttet til – i hvilke situationer.

Hvem der taler, og hvem der bliver lyttet til, kan få omfattende konsekvenser. Er det de samme, som altid taler, mister vi værdifulde idéer og synspunkter, ligesom der kan blive lagt låg på ubehagelige sager eller ikke blive åbnet for forretningskritiske forhold.

 

 

Derudover går det ud over engagementet hos de medarbejdere, der ikke føler sig lyttet til. Det konkluderer Gallups kendte undersøgelse af medarbejderengagementet på verdensplan. Deres rundspørge viser, at kun tre ud af ti er helt enige i, at deres meninger betyder noget på arbejdspladsen, hvilket indvirker negativt på engagement, fastholdelsesgrad og produktivitet.

TRUTH-figuren

Der bør altså være rigeligt med årsager til at beskæftige sig med magt og organisationskultur. Overordnet set kan man forholde sig til de dele af magten, der har at gøre med, hvem der taler og bliver lyttet til, på et individuelt og et organisatorisk niveau.

På det individuelle niveau opererer Reitz og Higgins med figuren TRUTH. Den indeholder fem spørgsmål, der kan indlede arbejdet med de faktorer, som ligger bag magten til at tale og evnen til at lytte.  

TRUTH er en forkortelse for de fem engelske ord: Trust, Risks, Understand, Titles og How. På dansk lyder de fem spørgsmål:

1. Hvor meget stoler du på værdien af dine egne og andres meninger?
2. Hvilke risici er forbundet med, at du eller andre taler?
3. Forstår du de uskrevne regler eller kulturen for, hvem der siger hvad til hvem – hvornår og hvorfor?
4. Er du bevidst om de titler og mærkater, vi klistrer på andre, og hvordan de former, hvad der bliver sagt og hørt?
5. Ved du, hvordan du vælger de rigtige ord på de rigtige tidspunkter og siger dem de rigtige steder? Og er du bevidst om, hvordan du gennem dine ord giver mulighed for, at andre kan tale?

Spørgsmålene er værdifulde at overveje. Både individuelt og i grupper og for medarbejdere såvel som ledere. Dels fordi spørgsmålene kan være med til at demokratisere, hvem der får chancen for at tale og blive lyttet til. Dels fordi de placerer et ansvar hos den enkelte for at bidrage til en talende, lyttende og lærende organisation.

Reitz’ og Higgins’ forskning viser, at vi typisk fraskriver os ansvar. Det er ”de andres” skyld. Enten undlader vi at tale, fordi de andre ikke lytter, eller fordi det kan få konsekvenser. Og enten undlader vi at lytte, fordi de andre er for dårlige til at formulere sig kort og klart, eller fordi vi går ud fra, de alligevel ikke forstår os.

Deres forskning indikerer også, at et særligt ansvar ligger hos ledelsen. De skal være bannerfører for den talende, lyttende og lærende organisation og bidrage til at skabe en mangfoldig, involverende kultur, som kan rumme og håndtere alt fra ros og kritik til krænkelsessager. Det kan ledelsen bl.a. gøre ved at bruge et mere inkluderende sprog. Ledelsesdiskursens abstrakte og indforståede sprog ekskluderer de almene medarbejdere, som dermed mister muligheden for at tale og blive lytte til. Desuden anbefaler Reitz og Higgins, at ledelsen:

a) Er bevidste om deres ’lille liste’ over, hvis holdning der tæller,

b) Er bevidste om, at deres indsigt i emner og organisation er mangelfulde,

c) Er åbne over for at få ændret deres holdninger,

d) Arbejder med, hvilke lyttesignaler de sender,

e) Opsøger andre mennesker og deres perspektiver.

Disse fem punkter har samme fællesnævner, nemlig begreberne ’confirmation bias’ og ’thruthiness’. Begreberne betyder, at vi har en tendens til at søge bekræftelse hos ligesindede og acceptere budskaber, vi er enige i, uden at tjekke belægget for dem.

Medarbejderne bærer dog også et ansvar. De kan hjælpe ledelsen på vej ved at forberede sig grundigt, lede efter de rigtige lejligheder til at tale, begynde med de små elefanter i rummet og få en allieret, så flere udtaler sig sammen. 

Psykologisk tryghed

Så vidt magten til at tale og evnen til at lytte på det individuelle niveau. På det organisatoriske niveau kan det være fornuftigt at kombinere Reitz’ og Higgins’ individorienterede forskning med Amy Edmondsons organisatoriske for at forstå, hvordan vi skaber trygge arbejdsmæssige rammer.

I bogen ”Den frygtløse organisation” beskriver Edmondson, som er professor i ledelse på Harvard University, begrebet ’psykologisk tryghed’. Hun definerer psykologisk tryghed som en erhvervskultur, hvor medarbejdere og ledere forstår, at de har et ansvar for – og at det forventes af dem – at de ytrer sig om idéer, spørgsmål og bekymringer. Og at de hverken bliver straffet eller risikerer at tabe ansigt, hvis de gør. Måske bliver de sågar belønnet for det.

Den organisatoriske ramme skal altså både give de ansatte mulighed for at ytre sig og aktivt forvente det af dem. For så kan alle give udtryk for skæve idéer, fejl, fejltagelser, forretningskritiske forhold og grænseoverskridende adfærd. I denne organisation oplever medarbejderne psykologisk tryghed, og det resulterer ifølge Edmondson i, at organisationen bliver frygtløs.

Edmondson skriver om denne frygtløse organisation, at når de ansatte oplever psykologisk tryghed på arbejdspladsen, ”føler de sig trygge ved at tale om bekymringer og fejltagelser uden at frygte for at komme i forlegenhed eller blive straffet. De har tillid til, at de kan sige deres mening uden at blive ydmyget, ignoreret eller udsat for bebrejdelser. De ved, de kan stille spørgsmål, når de er usikre på noget. De har tillid til og respekterer deres kollegaer.”

Det er altså først, når der sker en vekselvirkning mellem medarbejderne, som ved, det forventes af dem, at de ytrer sig, og lederne, som forstår, at det er en del af deres job at skabe rummet til ærlighed, at vi opholder os i en psykologisk tryg organisation.

En sådan organisation taler, lytter og lærer. Den er heterogen og rummer forskellige meninger og holdninger. Og den rummer og forventer, at både medarbejdere og ledere fortæller om forretningskritiske forhold og grænseoverskridende adfærd, uden det må få konsekvenser for andre end dem, der står bag.

 

 

Ansvaret for at etablere denne organisation ligger hos medarbejderne og lederne. De skal arbejde med magten samt adkomsten til at tale og evnen samt lysten til at lytte. Heri ligger nemlig en væsentlig kilde til, at organisatoriske ubehageligheder og ulovligheder bliver fanget og stoppet i tide.