Samtalekapital er lederens vigtigste bundlinje

Af John Langford, ledelses- og organisationsrådgiver

Ethvert samarbejde indeholder en samtale. Det kan være samtaler med borgere, pårørende, kunder og samarbejdspartnere. Og ikke mindst samtaler i ledelsesteamet og med medarbejdere.

”Samtaler” er noget vi skaber i en relationel proces og med et fælles tredje. Modsat ”snak”, som opleves mere intimt, venskabeligt, intuitivt og fabulerende. Ved at betragte den fagprofessionelle samtale som en værdiskabende og udviklende disciplin øger vi muligheden for en aktiv læringskultur og dermed større værdi på den faglige bundlinje.

Den gode samtale er stedet og tidspunktet, hvor vi skaber forståelse, indsigt, fælles mening og træffer aftaler med hinanden. Den er nøglen til at sikre at hverdagens etiske dilemmaer drøftes i et læringsperspektiv og hvor det er legalt, legitimt og forventeligt at være nysgerrig på kollegernes metoder i tale og gerning.

Det er her, hvor vi undgår misforståelser og får sagt, det som skal siges og hvor vi har tilstrækkelig meget fornemmelse af, hvordan vi selv agerer i samtalen og hvilke personlige kompetencer vi trækker mest på eller har brug for at udvikle. Det er i samtalen at vi finder mening, udfordrer forståelser, deler viden og erfaringer og går på opdagelse i ”The big Why”.

”Samtalekapital” er et begreb, der omslutter de elementer, der tilsammen gør det relevant, at se samtaler som et strategisk ledelsesområde, der bør have stor opmærksomhed og som repræsenterer organisationens vigtigste værdi.

Samtaler kan noget helt andet end snak

Der skal være plads til både snak og samtale på arbejdspladsen fordi kollegial snak er med til at knytte de relationelle bånd mellem mennesker. Når vi har fokus på værdiskabelse og læring, så er det samtalen, der skal i centrum som en professionel disciplin, der skal trænes og investeres i.

Sangeren Peter Sommer antyder forskellen mellem snak og tale i sin landeplage med strofen: ”Så begyndte vi at snakke. Ikke tale, bare snakke, som vi gør det vest for Valby Bakke”.

Det lyder hyggeligt og intimt, at ”snakke” og mere på distance at tale. Og det er netop det intime, der ofte spænder ben for den konstruktivt kritiske refleksion og for muligheden for at trykteste metoderne og lære af sine fejl. Fordi den intime relation kan komme til at betyde så meget, at vi tager for stort hensyn i angst for at miste den.

Samtalen repræsenterer et andet perspektiv; nemlig to væsentlige begreber smeltet sammen til ét. Ordet ”tale” opleves som mindre intimt og har mere fokus på et fælles tredje, som f.eks. en opgave.

Med ”sam” binder vi talen sammen i en relation og skaber forventningen om, at den proces som talen foregår i, er samskabende og bringer deltagerne gensidigt i spil. Forhåbentlig med læring, refleksion og videndeling som resultat.

Samtalekapitalens 3 områder

Når vi beskæftiger os med samtaler som et strategisk område og en disciplin, der skal mestres så er der 3 områder, der toner frem.

Det drejer sig om samtalekultur, rammebetingelserne for samtaler og personlige kompetencer.

Samtalekultur handler om den betydning vi giver samtaler på arbejdspladsen. Det kan handle om ledelsens forventninger til at der samtaler foregår som forudsætningen for at læring, innovation og udvikling kan foregå i et kollegialt miljø. Ledelsen går forrest og viser hvordan samtaler kan være en faglig disciplin, der kan udvikles og indeholder forskellige formater og teknikker, der kan noget forskelligt.

Rammer og betingelser er de ressourcer, der stilles til rådighed for samtalen. Det kan handle om hvordan de fysiske rum for samtaler er indrettet og i hvilken grad de støtter eller hæmmer den professionelle samtale. Desuden, om der gives den nødvendige tid, og om der er adgang til at dygtiggøre sig indenfor facilitering af samtaler og hvilke metoder der benyttes.

Fagprofessionelle samtaler skal faciliteres af de rammer de foregår i. Det handler om alt lige fra æstetik og til funktionalitet på steder, hvor samtaler om etik, moral, faglighed og personlige udfordringer foregår.

Personlige samtalekompetencer drejer sig om hvordan samtaleadfærden kommer til udtryk på baggrund af de personlighedstræk, der ligger bag. Hvilke muligheder der gives den enkelte til at udvikle og styrke sine naturlige kompetencer indenfor ”Nærvær”, ”Indre Opmærksomhed”, ”Afkodning”, ”Processtyring” og ”Tydelighed”.

Vi er alle forskellige fra hinanden og repræsenterer unikke styrker og risici som aktører i samtalen.

Personlige styrker kan øges, risici håndteres eller dæmpes, nye potentialer kan forløses og konflikter vil opløses gennem selvindsigt og overblik i teamet.

Ledelsen går forrest

Selvom vi oplever at vores arbejde er en lang kæde af samtaler, så er mange af dem mere i kategorien ”snakke”, som kan have en tendens til gøre lodderne i den intime vægtskål tungere end i den fagprofessionelle og gøre de professionelle ”samtalemuskler” slappe.

Der er brug for at lederen og hendes team går forrest og viser vejen indenfor de 3 områder i Samtalekapital. Det gøres ved at:

Betragte samtalekapital som et strategisk område i ledelsen - mindst på lige fod med den økonomiske og teknologiske kapital og som en central medspiller på den sociale kapital og læringsfællesskaber.
Sætte markøren for hvordan balancen skal være mellem snak og samtale. Hav klare forventninger til hvad, der kendetegner en fagprofessionel samtale til forskel for kollegial snak.
Træne arbejdspladsen i at gennemføre og facilitere samtaler.
Tilskynde medarbejdere og lederkolleger til at eksperimentere med samtalemetoder- og formater.
Prioritere adgangen til - og tilskynde medarbejdere og lederkolleger til at arbejde med udvikling af de personlige samtalekompetencer.

Med et strategisk fokus på Samtalekapitalens potentialer sætter lederen barren og forventningerne for, hvordan der skabes faglig refleksion, organisatorisk læring og videndeling.

Gevinsterne vil være højere trivsel, en æstetisk tilgang til den kollegiale dialog, gensidig nysgerrighed og refleksion på praksis, selvudvikling og styrkelse af samtalekompetencerne i organisationen. Samlet set, så vil et fokus på Samtalekapital øge den faglige bundlinje væsentligt.

Som så meget andet, så starter det hos ledelsen.