24.11.2020
10 tankevækkere om distanceledelse til tiden
Af PhD Rikke Kristine Nielsen, lektor i organisationskommunikation, Aalborg Universitet i København
Distanceledelse, distancearbejde og distancesamarbejde – vi taler meget om distance i arbejdslivet, fordi omfanget og udbredelsen af distancearbejde (hjemmefra) på tværs af sektorer, brancher og faggrupper er øget som konsekvens af COVID19. Det hele er vendt på hovedet – eller?
Der er meget, vi i forskning og praksis allerede ved om distanceledelse, som på sin vis ikke er noget nyt – alligevel har vi en fornemmelse af, at noget måske er forandret for altid. Som vi flere gange er blevet mindet om de forgangne måneder, er det for tidligt at gøre boet op efter Corona, men det skal ikke forhindre os i allerede nu at gøre status og forholde os kreativt og kritisk til de muligheder og udfordringer, som distanceledelse (med og uden Corona) giver anledning til. I denne artikel skitserer jeg 10 tankevækkere om distanceledelse, som jeg mener, bør stå centralt i de overvejelser om fremtidens arbejdsplads, som mange virksomheder, ledere, HR-professionelle og medarbejdere netop nu gør sig.
Tankevækker #1: Helt nyt – som vi plejer?
I en dugfrisk rapport fra McKinsey, McKinsey CEO Survey fra d. 5. oktober 2020, har man spurgt til udviklingen i brugen af distancearbejde, og her vurderer de adspurgte ledere, at igangværende initiativer, der skulle understøtte øget brug af distancearbejde, er gået markant hurtigere end forventet. Set fra denne rapport er der altså tale om en acceleration af allerede iværksatte initiativer for at øge brugen af distancearbejde, fx for at spare kontorkvadratmeter, nedbringe Co2-udledning fra transport og rejseaktivitet eller for at forbedre arbejds-/privatlivsbalancen. Så der er kommet mere fart på, men virtualiseringen af arbejdslivet var allerede i fuld sving før Corona, hvor hensynet til folkesundheden har sat trumf på. En undersøgelse gennemført af Lederne tilbage i 2015 kom fx frem til den konklusion, at knapt hver tredje danske leder havde medarbejdere placeret i en anden landsdel eller land.
Det er for så vidt ikke nyt, at distance fylder i ledelse, også i mere klassiske sammenhænge, hvor der ikke nødvendigvis også er tale om en ledsagende virtualisering eller digitalisering. Fx kan der være tidsmæssig distance på arbejdspladser, hvor der arbejdes i døgndrift/skift (sygehuse, lufthavne, fremstillingsvirksomheder), hvor ledelsen måske kun er på arbejde 1/3 af døgnet og dermed har medarbejdere under sig, som er vågne, når ledelsen sover eller har fri. Det giver også distanceudfordringer at lede personer, som sjældent befinder sig fysisk på arbejdspladsen, måske fordi de er i marken (fx sælgere eller konsulenter). Som sådan er der distancer, som vi allerede har erfaring med, og hvor teknologiske hjælpemidler ikke nødvendigvis skaber mere distance, men derimod mindre.
Tankevækker #2: ”Tæt på langtfra” – og omvendt
Vi ved fra forskningen om videndeling på arbejdspladsen, at selv relativt korte afstande mellem etager, bygninger eller kontorer på samme firmaadresse betyder meget for, om og hvor meget (eller lidt) der bliver socialiseret, samarbejdet og delt viden. Pointen er altså her, at distance ikke alene er et spørgsmål om geografiske afstande. På samme måde ved vi også, at selv stor geografisk distance ikke per definition er synonymt med følelsesmæssig distance. Dette indebærer, at man sagtens kan føle sig tættere knyttet til kollegaer, der befinder sig geografisk langtfra en selv, mens man måske ikke har nogen stærk tilknytning til den, der sidder ved naboskrivebordet. Forskningen understreger her, at faktisk fysisk nærhed ikke er det samme som subjektivt oplevet nærvær. Der er forskel på objektiv distance og oplevet distance, hvormed man kan altså både kan være ”tæt på langtfra” eller ”langtfra tæt på.” Dette maner til forsigtighed i forhold til at kunne sige noget om, hvilke relationer der er særligt udfordret af distance alene med udgangspunkt i geografiske afstande.
Tankevækker #3: Jorden rundt på 180 sekunder – ”follow-the-sun”-princippet og ”follow-the-competency”-princippet
En del af pointen med at arbejde sammen virtuelt – også når det ikke lige er bestemt af hensynet til folkesundheden – er, at det bliver muligt at knytte medarbejdere sammen på tværs af geografier, funktioner og organisationer. Det er faktisk muligt at komme jorden rundt på 180 sekunder eller mindre, og det er muligt at sammensætte teams eller projektgrupper, der befinder sig i forskellige organisationer, lande, tids- og datozoner. Man kan have ”follow-the-sun”-teams, hvor dele af teamet er på arbejde, når solen er hos dem, mens andre i mellemtiden sover sødt, hvormed arbejdsdagen kan udnyttes fuldt ud. Samtidig giver samarbejdsrelationer, som er frisat af geografi, mulighed for at følge såvel solen som særlige kompetencer, der måtte være til stede i forskellige hjørner af organisationen og bringe disse sammen. Flere kan have en globaliseret arbejdsdag med arbejde på tværs af landegrænser – også når de kun sjældent forlader arbejdspladsen fysisk. Dette gælder fx permanente løsninger såsom matrixstrukturer eller agile processer, der binder værdikædens enkelte dele sammen på tværs, ad hoc-arrangementer (projektgrupper eller diverse mere eller mindre formelle praksisfællesskaber og netværk) og personalemøder. Hermed kan (endnu) flere opleve supplerende distanceudfordringer i form af kulturelle og sproglige barrierer – udfordringer, som medarbejdere og ledere måske ikke er klædt på til at håndtere, fordi man ikke tænker på dem som ”globaliserings-udfordrede”?
Tankevækker #4: Har vi overhovedet brug for at være fysisk til stede på arbejdspladsen?
Mens globale teams og erfarne, internationale matrixarbejdere længe har arbejdet virtuelt og på tværs af store afstande, har Corona givet anledning til, at nye funktioner, fagligheder og organisationer har åbnet op for virtuelt arbejde i højere grad end tidligere, i særdeleshed arbejde hjemmefra. Efter at virksomheder og organisationer nu har prøvet kræfter med ”tvangs-distancearbejdet” en tid, pibler det frem med historier om virksomheder, der slet ikke vil tilbage til kontoret igen – også selvom det på et senere tidspunkt skulle blive muligt at vende tilbage til kontoret fra hjemmekontoret. Virksomheder vælger, at deres ansatte fremover mere frit kan tilrettelægge deres arbejdstid og -sted; herhjemme tog Danske Bank teten, men mange er fulgt efter. I Børsen har man således i oktober i år kunnet læse, at det i TDC Net fremover stort set er op til medarbejderne selv, hvor og hvornår de vil arbejde, så længe de performer som aftalt til tiden. Hos Kromann Reumert har man givet medarbejderne mulighed for i perioder at fordele deres arbejdstimer over fire dage for at kunne holde én ugentlig fridag.
Umiddelbart lyder det jo skønt med mere fleksibilitet og tiltro til frihed under ansvar. Samtidig må vi spørge os selv, om de produktivitetsstigninger i forbindelse med hjemmearbejde, som mange virksomheder rapporter om nu, mon bare fortsætter i al evighed, eller om der er tale om en form for ”honeymoon”-effekt? Vi kan allerede nu iagttage flere former for såkaldt ”Zoom-fatigue”: For det første den rent fysiske, der afstedkommes af den ekstra indsats, vi gør, når der i virtuelle møder er ”klumper i internettet” eller ”forringet billedkvalitet” og øjnene trods lav opløsning forsøger at få et klart billede af ansigtsudtryk osv. Samtidig ser vi også, at der indfinder sig ”Zoom-fatigue” (uanset hvilken konkret platform, der anvendes til distancearbejde), når væg-til-væg virtuelle møder gennem længere tid tærer på andre dele af kroppen i den ikke helt ideelle kontorstol, man sidder i derhjemme. Der kommer nok et punkt, hvor de negative effekter træder i karaktér... Spørgsmålet er så bare, om der stadig er en arbejdsplads at vende tilbage til, fordi der så i mellemtiden er skåret ned på kontorkvadratmetrene? Og hvem der fremover vil have overblik over det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, som ledere og HR ikke kan se?
Tankevækker #5: Det ensomme kontor
Mange virksomheder og organisationer lægger således op til mere udstrakt brug af hjemmearbejde, og fx Twitter har sagt, at deres medarbejdere sådan set slet ikke behøver komme retur til arbejdspladsen, hvis de ikke har lyst, men deres kontorer venter på dem. Spørgsmålet er dog, hvor længe den mon holder, når vi også står i en økonomisk krise...? Hvem vil ikke gerne spare kontorkvadratmeter, hvem vil ikke gerne spare rejseomkostninger, hvem vil ikke gerne spare CO2 osv. Og så bliver hjemmearbejde på distancen noget helt andet, for så er hjemmet arbejdspladsen, mens man måske har ”kontorarbejdsdag"? Og den ellers fredelige hjemmearbejdsplads, hvor man rigtigt kunne få noget fra hånden uden at blive forstyrret af sine kollegaer, bliver overbefolket af familiemedlemmer, som også arbejder hjemme…
To amerikanske forskere, Rockmann og Pratt, understregede i en forskningsartikel om “det ensomme kontor” i 2015, at hvis kontoret bliver en samling medarbejdere, der egentlig ikke arbejder sammen, bliver det i realiteten ikke meget anderledelses end en café (dog med dårligere kaffe og bedre Internet). I takt med at flere arbejder hjemme, bliver de kontorarbejdspladser, der er, stadigt mere affolkede. For hvem gider komme på arbejdspladsen for at være helt mutters, eller hvis det hele er ”banegårds-storrumskontor” eller ”kontorhotel-flash mob”, hvor man skal slå sig ned et tilfældigt sted med sin "rullemarie" (jf. Oticon-eksperimentet, som jo i længden havde sine begrænsninger). Det kan hurtigt blive en selvforstærkende effekt, hvor flere og flere vælger kontoret fra, selvom de egentlig gerne ville komme der – bare ikke i en ”spøgelses-udgaven.”
Tankevækker #6: Tvunget fremmøde – distancearbejde for alle som kan og vil?
Samtidig må vi ikke glemme de medarbejdere, som slet ikke kan arbejde hjemmefra. I nogle virksomheder kan størstedelen af medarbejderne arbejde hjemme, men ofte er der personalegrupper, som af forskellige årsager er nødt til at befinde sig fysisk på arbejdspladsen. Her kan der opstå nye distancer mellem de, der kan arbejde hjemme (og måske i stigende grad skal arbejde hjemme) og de, der ikke kan. En illustration på afstanden mellem disse grupper kunne være følgende (let omskrevne) mailkorrespondance mellem tre kollegaer – Afsenderen og Modtager A og B. Afsender skriver:
"Kære begge, Håber I har det godt i hjemmekontorerne. Kan I hjælpe med Opgave X?". Hertil svarer Modtager A: "Ja tak, i lige måde til ønskerne for trivsel i hjemmekontorerne. Her skinner solen fint på haven udenfor, og der er frisklavet te, så det spiller. Jeg kan godt hjælpe med Opgave X". Nu svarer også modtager B: ”Tak for opdateringen. Ja, jeg er desværre nødsaget til at arbejde [på kontoret, red.], da der skal være en medarbejder til stede i tilfælde af, at der er nogen, der vil spørge om noget. (Det er der som regel ikke…)." Modtager A forsøger nu at være en hjælpsom kollega og skriver tilbage: ”Jeg kan sikkert godt finde på noget at kigge ind og spørge om på mandag, hvor jeg [er på kontoret, red. ], så du ikke sidder der helt forgæves.”
Som denne mailudveksling viser, har distancearbejde konsekvenser for både dem, der arbejder på distancen, og for de som ikke kan.
Og så er der jo også dem, som fremover forventes at arbejde hjemme, men hvor hjemmet måske ikke er specielt egnet til hjemmearbejde i større udstrækning. Det kan jo fx være svært at få arbejdsro, hvis naboen i opgangen er i gang med at lave nyt køkken, hvis kæledyrene bliver stressede af deres mennesker konstante tilstedeværelse, eller hvis man fx har en partner, der er hjemme på barsel med kolikramt baby… Endelig skal det i denne forbindelse ikke glemmes, at det langtfra er alle medarbejder, der har mulighed for at arbejde hjemme, som helst vil det. En YouGov-undersøgelse fra 1. september 2020 viste således, at 57% af de adspurgte medarbejdere gerne ville arbejde hjemmefra i større udstrækning end før corona, hvilket jo efterlader en betragtelig andel, der er knapt så begejstrede… En meget spændende igangværende undersøgelse af hjemmearbejde på dansk arbejdspladser under nedlukningen i foråret 2020, peger da også på, at såvel medarbejdere som ledere har oplevet denne situation meget forskelligt (Navrbjerg & Minbaeva, 2020).
Tankevækker #7: Stejl læringskurve - stejl glemmekurve?
Hjemmearbejds-boomet under corona har lært mange meget om distanceledelse – læringskurven har været stejl. Ledere har måttet tage tillidsspringet og tro på, at deres medarbejdere laver noget - også når de ikke kigger med. Og mange har oplevet, at jo, medarbejderne laver faktisk noget, måske tilmed mere. Men hvor dybt stikker den nyfundne tiltro? Ledelsen tilskynder til hjemmearbejde, men medarbejderne kommer alligevel ind på arbejdspladsen "for en sikkerheds skyld". At komme ind på arbejdspladsen bliver måske den nye version af at ”komme tidligt og bliver sent” og tilhøre gruppen, der dermed bliver set og hørt, mens de, der er længere væk på hjemmekontorerne, kan være "ude af øje, ude af sind"?
Mange mener og håber, at distance arbejde fra hjemmet fremover vil være en selvfølgelig del af arbejdslivet, men selvom medarbejdere er åbne over for at arbejde hjemme, så viste en Voxmeter-undersøgelse gennemført i august 2020, at to ud af tre adspurgte topledere ikke ønskede at indføre mere hjemmearbejde end før corona. Set i det perspektiv går udviklingen måske ikke entydigt mod mere distancearbejde. Tværtimod kan der være ledere, der under corona har fået øjnene op for nogle af ulemperne ved distancearbejde, som skaber fornyet fokus på det fysiske samvær.
Tankevækker #8: Samværsbonus – hvad er egentlig ”tilstedeværelses-præmien”?
Og netop blik for og evne til at italesætte fordelene ved fysisk samvær kan der blive god brug for fremover, for uanset hvad topledere måtte mene, vil der givetvist være pres for mere fleksibilitet og distance – fra økonomiafdelingen, klima-entusiaster og medarbejdere, der ikke vil give købe på deres nyvundne frihed i arbejdstilrettelæggelsen. Sat lidt på spidsen kan man sige, at mens det på mange virksomheder før var medarbejderne, der måtte tale godt for deres syge moster for at få lov til at arbejde hjemme, så bliver det måske frem over lederne, der skal tale godt for medarbejderne for at overbevise dem om, at de skal komme ind på arbejdspladsen. Ledere og virksomheder skal kunne formulere ”tilstedeværelses-præmien”, det særlige ekstra det giver at være sammen, for hvordan ellers forklare, at medarbejderne skal møde ind på arbejdspladsen, når nu vi under corona har erfaret, at meget udmærket kan klares fra distancen?
De fleste har en fornemmelse af, at der er opgaver og anledninger, hvor det er godt at være fysisk sammen – fx idegenerering, videndeling og onboarding af nye kollegaer. Samtidig er videndeling eller opbygning af fælles fodslag jo ikke noget, der per definition materialiserer sig af selv alene ved, man træder ind på arbejdspladsen, specielt ikke på det tidligere omtalte ”ensomme kontor”. Fremover er videndeling, udtænkning af nye ideer og fælles visioner måske noget man i stigende grad skal planlægge med at få til at ske? En leder, jeg talte med, sammenlignede lidt polemisk denne situation med det efter hendes mening stærkt undervurderede koncept ”onsdagssex”. Denne form for samvær lyder måske jævnt kedeligt, men som hun tilføjede: "Hvis ikke man sætter det i kalenderen, så sker der sgu ikke noget i en travl hverdag!" Metaforens pointe er, at de gode effekter ved samvær på arbejdspladsen ikke nødvendigvis indfinder sig spontant – man skal aktivt gå det i møde, og når man har kortere tid sammen og flere distancen, kan man ikke alene forlade sig på improvisation.
En af de almindeligvist improviserede aktiviteter, som ny forskning peger på, at vi i digitale samarbejdsfora med fordel kan forsøge at skemalægge, er ”small talk”. Korridorsamtaler og småsnak ved kaffemaskinen kan have positive effekter for performance, som man måske gå glip af, når den ene virtuelle møde med stram dagsorden afløser det andet, og hvor det kan virke lidt akavet af hænge ud. Faktisk råder Methot, Rosado-Solomon Downes og Gabriel (2020) (møde-)ledere til aktivt at skabe plads til small talk i såvel 2-personers virtuelle møder samt større digitale sammenkomster som en naturlig del af distancearbejdets økosystem.
Tankevækker #9: Det digitale aftryk – få skyggen og fodsporene med dig!
Forskerne Makarius og Larson (2017) har introduceret begrebet ”virtuel intelligens” som en paraplybetegnelse for de særlige kompetencer, den distancearbejdende, teknologiunderstøttede medarbejder skal besidde for at trives og performe i virtuelt arbejde. Virtuel intelligens omfatter i deres udlægning blandt andet evne til hurtigt at skabe tillid og proaktivt opsøge viden samt teknologisk tæft. Noget af det, som efter min mening mangler i det virtuelle intelligens-begreb, er medarbejdernes evne til (og mulighed for) at tage kontrol med egne data og dataaftryk. Når vi bindes sammen af audio-visuel digital kommunikation, fjernadgang til databaser og interne sociale medier, efterlader den digitale kontakt fodspor. Det kan jo være snildt, når man lige kan ”gemme chatten” eller ”videooptage mødet”, men samtidig er der langt flere ting, der nu bliver taget til protokol – herunder en masse, som den enkelte leder og medarbejder måske ikke er opmærksom på i situationen.
Vi har i offentligheden haft debatten omkring muligheden for at slette, redigere og tage ejerskab over sit personlige digitale fodspor på de store sociale medier, mens vi måske i mindre grad haf haft denne samtale på arbejdspladsen? Nu er der jo ikke noget nyt i, at arbejdsgivere har mulighed for at overvåge medarbejdere (deres færden, indhold af dokumenter mm.); alligevel kan en mulig bagside af medaljen ved øget virtuelt hjemmearbejde og andre former for distancearbejde blive en øget ”organisatorisk stalking” – eller en stressende fornemmelse af konstant overvågning. Vi har fået overvågning og registrering tættere ind på kroppen under corona, men vi har i forvejen virksomheder der monitorerer medarbejdernes søvn, BMI, kolesteroltal, personlighedsprofil, dagens mentale temperatur mm. Muligheden for digitalt dokumenterbart samarbejde fjerner måske fokus yderligere fra vores ret til privatliv, for hvornår kan man gå ”off-grid” og ”off-camera”? Det fortrolige rum kan gå en (endnu) sværere tid i møde.
Tankevækker #10: Den digitale plan A vs. corona-nødværge
Corona-krisen har sat fut under kedlerne med distancearbejdet, og det er for mange gået hurtigere og mere smertefrit, end vi havde forestillet os. Alligevel er det som om, at det virtuelle samarbejde betragtes som et nødvendigt onde - digital førstehjælp, når sundhedsfagligt begrundede restriktioner afholder os fra at få det, vi helst vil have; nemlig at mødes fysisk. Men måske der situationer, hvor det digitale samvær er Plan A, ikke en Plan B. Forskning peger fx på, at flere kommer til orde i online fora, og at nogle medarbejdere trives bedre med at være lidt på afstand af begivenhederne. I den forbindelse skal vi også være opmærksomme på muligheden for en slags samarbejdets ”reverse innovation”: Vi kan tage de gode vaner fra det virtuelle møde med tilbage til det fysiske møde, hvor mange sikkert gerne så, at der var større fokus på, at dagsordener holdes, at man fatter sig i korthed, og hvor man frem for alt ikke holder flere møder eller inviterer flere end højst nødvendigt…