Baseret på studier og udarbejdelsen af e-bogen "Hybrid Workplace 2033" fokuserer jeg i artiklen på udviklingen af den hybride arbejdsplads overordnede påvirkning af HR. (Teaser: I bogen dykker jeg væsentligt dybere ned i de forventede konsekvenser).
Lynda Gratton, professor i ledelse ved London Business School, har udtalt: "Virksomheder begynder at indse, at de ændringer, de overvejer i forhold til arbejdspraksis og normer, kan være mere betydningsfulde end noget, der er sket i generationer." Oversat til fremtidsforskersprog, forventes det, at udviklingen vil meddefinere HR-organisationen. Med andre ord vil den have afgørende betydning for HR i de kommende år.
Udviklingstendenser
Der er to afgørende og uophørlige udviklingsstrømme hen imod den hybride arbejdsplads for vidensarbejdere:
- Individualisering /ændret medarbejderadfærd.
- Digitalisering og en stadig større frigivelse af arbejdsopgaver i forhold til tid, sted og rum.
Samlet set går udviklingen entydigt i retning af større frihed med hensyn til, hvor videns arbejdet udføres. Jo mere individualisering, desto større fleksibilitet, og jo mere digitalisering, desto større spredning af arbejdsstyrken. Dette er to selvforstærkende og tæt sammenknyttede tendenser i forhold til arbejdspladsen - og alle andre aspekter af samfundet, lige fra forbrugeradfærd til borgeradfærd.
Inden for fremtidsforskning betegner vi det som den horisontale overførsel af adfærd og forventninger, uanset hvor individet (eller medarbejderen) bruger tid og ressourcer. Sat på sidsen er fastholdelsen af kontoret som det dominerende epicenter for vidensarbejde det samme som at sige, at det analoge arbejdsliv er mere værdifuldt for konkurrenceevnen end det digitale.
Ledelse af den hybride arbejdsplads
Efter pandemien og i en overordnet betragtning er det hidtil ikke management, der driver ændringen af arbejdspladsmodellen for vidensarbejdere. Indtil nu har management hovedsageligt tilpasset sig udviklingen mere eller mindre smidigt og snedigt, men det store spørgsmål er, om HR-organisationen og topledelsen alene skal ´manage´ og ikke lede den revolutionerende evolution af arbejdspladsen for vidensarbejdere.
I de mest progressive organisationer, der udfolder den hybride arbejdspladsmodel, har der typisk været en brændende platform, der har drevet organisationen og ledelsen til at omfavne udviklingen. Camilla Hillerup, direktør for HR hos Microsoft Danmark og Island, udtaler:
| "I den nuværende udfordrende geopolitiske og økonomiske situation kræver det ekstremt modige ledere at sige: Vi skal arbejde med vores kultur og måden, vi definerer fremtidens arbejdsplads på, medmindre der er en brændende platform." |
Hybrid arbejdsplads: potentialer
I vores arbejde med den hybride arbejdsplads har vi overordnet observeret følgende tre kategorier i tilgangen til den hybride arbejdsplads:
- Fuldhybrid arbejdspladsmodel: 10-20% af organisationerne omfavner den hybride tilgang og er i front med at eksperimentere, forstå og implementere den hybride arbejdspladsmodel. Disse tidlige adoptanter er primært motiveret af potentialet for øget konkurrenceevne og øjeblikkelige fordele.
- Delvis hybrid arbejdspladsmodel: 30-40% af organisationerne befinder sig i de indledende faser af udviklingen af den hybride arbejdsplads. Disse efterfølgere tager de første skridt mod øget fleksibilitet, samtidig med at de forsøger at opretholde en fungerende arbejdspladsmodel ved siden af den ny indførte hybride model. De drives normalt ikke af en presserende nødvendighed, men er i processen med at afklare mål og vurdere de potentielle konsekvenser for organisationen.
• Overvejer den hybride arbejdspladsmodel: 40-50% af organisationerne overvejer og tøver af forskellige grunde, herunder objektiv uegnethed til en delvis fjernarbejdsordning og øget fleksibilitet.
De brændende platforme og samtidig de mest klare mål for at omfavne den hybride arbejdsplads er i øjeblikket:
- Digitalisering
- Tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere,
- Bæredygtighed/ESG
- Omkostningsreduktion
- Produktivitet.
Ledelser står derfor overfor muligheden for at realisere de konkurrencemæssige potentialer, som forandringerne giver. Eller med en udfordrende tilgang: Truslen om at blive forældet og udsat for stigende pres for at opretholde konkurrenceevnen i en arbejdsverden for vidensarbejdere, der gennemgår strukturelle og systemiske ændringer.
Organisationskulturen er definerende
Der er utallige HR-initiativer og tiltag, som i større eller mindre grad kan realisere potentialet for arbejdspladsmodellen. Fælles for dem alle er, at de skal være unikke og forankret i den specifikke organisation. Ingen to organisationer har de samme faktorer, der definerer udførelsen af den optimale arbejdspladsmodel. Her spiller organisationskulturen en helt central rolle. Endnu engang citerer vi Camilla Hillerup fra Microsoft:
| "Dem, der i øjeblikket klarer sig bedst i implementeringen af den hybride arbejdsplads, er dem, der havde en kultur, der kunne rumme sådanne ændringer. Hvis en organisation mangler en grundlæggende kultur, der er smidig og tilpasningsdygtig over for forandringer, vil det have en betydelig indvirkning på deres evne til effektivt at implementere den hybride arbejdspladsmodel. Kultur er det, jeg ser som den mest betydningsfulde succesfaktor nu, med den hastige udvikling, der finder sted." |
Med andre ord bliver udrulningen og udformningen af den hybride arbejdspladsmodel spist af kulturen, for at (mis)bruge Drucker´s berømte citat fra sidste årtusinde.
