Det korte svar fra forskningen er: Nej.
Derfor er det på tide, at vi i HR-branchen tager et kritisk blik på generationsledelse som begreb og drøfter, om det fremmer eller forhindrer god ledelse i praksis.
Hvad bygger generationsledelse egentlig på?
Fortællingen om generationsforskelle udspringer af den antagelse, at mennesker født inden for samme tidsperiode (fx 1980-1995) udvikler særlige karaktertræk og præferencer i arbejdslivet, som adskiller sig fra andre generationers. Det lyder måske intuitivt rigtigt, men når vi undersøger sagen gennem forskningen, falder argumentet hurtigt til jorden.
Et stort metastudie fra 2024 1 – baseret på 143 enkeltstudier – har undersøgt, hvorvidt der er nævneværdige forskelle i generationers arbejdsværdier, jobengagement, jobtilfredshed, commitment, stressniveau eller tendens til jobskifte. Konklusionen? Der er ingen signifikante forskelle.
Lignende resultater fremgår af en undersøgelse baseret på data fra mere end 500.000 personer 2 på tværs af 113 lande. Her fandt forskerne ingen forskelle mellem generationers syn på, hvor vigtigt det fx er at 1) have gode arbejdstider, 2) have et job med en høj grad af ansvar, 3) have rare kolleger at arbejde sammen med, og 4) prioritere arbejdet.
Og i en udgivelse 3, der samler op på forskningen om generationsforskelle i arbejdslivet, spørger professor Bobby Duffy retorisk: »Hvilke faktiske generationsforskelle findes der på arbejdspladserne?« Og svarer: »Så godt som ingen«.
Med andre ord: der er ikke belæg for at hævde, at medarbejdere skal ledes forskelligt, alene fordi der står forskellige årstal på deres dåbsattester.
Aldersforklaringer pakket ind som generationsforklaringer
Én af de mest sejlivede myter handler om millennials og jobloyalitet. Millennials beskrives ofte som kroniske jobskiftere sammenlignet med fx boomere. Men her er tale om en sejlivet myte, der ikke holder vand.
Unge mennesker, uanset om de er født i 1960’erne, 1980’erne eller 2000’erne, har altid skiftet job hyppigere end ældre mennesker. Ser man fx på data fra perioden 1983-2018 3, viser det sig, at 25-34-årige – uanset om de tilhørte generation X, boomerne eller millennials – i gennemsnit har været ansat cirka tre år samme sted. Altså ingen forskel på tværs af generationer.
Vi går altså galt i byen, når vi konkluderer, at millennials er illoyale jobshoppere. Den rette konklusion er derimod, at unge mennesker generelt skifter job ofte. Det væsentlige er altså ikke, hvornår du er født – men hvor i livet du befinder dig.
Når vi overser den væsentlige nuance, ender vi med aldersforklaringer i generationsforklædning – med den konsekvens, at vi ender med at dyrke forkerte stereotype beskrivelser af hele årgange.
Hvad er problemet med generationsledelse?
Når HR bakker op om, at ledelsen skal bedrive generationsledelse, kan det have en række konsekvenser. Jeg argumenterer for, at generationsledelse er:
- Diskriminerende, fordi tilgangen risikerer at føre til generationalisme, hvor hele generationer bliver udsat for diskrimination (”boomere er forandringsresistente eller Gen Z er skrøbelige snefnug”) alene på baggrund af deres fødselsår.
- Ineffektiv, da denne ledelsesstil lægger op til, at ledere skal tilpasse deres ledelse til generationsforskelle, der ikke findes i virkeligheden, i stedet for at bruge tid på det, der betyder noget: At forstå medarbejderes personlighed, livsfaser og livssituationer.
- Inkonsistent, fordi der i litteraturen hverken er enighed om hvem de forskellige generationer består af (er millennials fx født i perioden 1980-1989 eller 1980-1995?), hvilke generationer der eksisterer eller hvad der kendetegner dem.
Hvad kan vi gøre i stedet?
Hvis vi gerne vil lykkes med at tiltrække, udvikle og tilknytte dygtige medarbejdere, bør vi vende blikket væk fra forsimplede generationsportrætter og i stedet:
- Minde om lighederne, da mennesker grundlæggende er mere ens end de er forskellige. Ønsket om et meningsfuldt arbejde, et psykologisk trygt arbejdsmiljø eller en anerkendende leder er almenmenneskelige behov – ikke generationsspecifikke kendetegn.
- Forstå hvad der reelt lægger bag de virkelige forskelle. Når menneskers præferencer i arbejdslivet varierer, handler det ikke om, hvornår de er født – men om fx personlighed, livsfase og livssituation. Når en medarbejder fra 1990 ønsker deltid, er det ikke fordi personen er en arbejdssky millennial – måske passer det bare godt til hamsterhjulstilværelsen med små børn.
Farvel til generationsledelse
Mit budskab er derfor klart: Det er tid til et opgør med generationsledelsens kasser og klicheer. Tid til at tage afstand fra myter og mærkater. Og i stedet møde mennesker som det de er – mennesker. Bo er ikke en boomer – han er Bo. Og Mille er ikke en Millennial – hun er Mille. Det er værd at huske på, når vi som HR-folk skal understøtte god ledelse. For god ledelse handler ikke om at lede med afsæt i, hvornår medarbejdere er født, men om at lede med afsæt i, hvem de er.
Artiklen er skrevet af Christian Qvick, cand.scient.pol., stifter af rådgivningsvirksomheden Profundia og forfatter til bogen “Farvel til generationsledelse – drop generationsmyterne og led mennesker som mennesker”.
