03.01.2023

Gør strategien til dit ledelsesudviklingsprogram!

Af Henrik Kongsbak

Strategi og ledelse er to sider af samme sag. Strategien sætter retningen og god ledelse skal sørge for eksekveringen. Men sådan går det ofte ikke: Op til 70% af alle strategier indfrier ikke de forventninger der stilles til dem. Hovedsageligt på grund af mangelfuld ledelse. Samtidig viser talrige undersøgelser at kun ca. 15% af det som leder tilegner sig på ledelsesudviklings aktiviteter bliver omsat til praksis. Hovedsageligt fordi den er afkoblet fra strategien og den daglige drift.

Der er således en udfordring i at det som virksomheder mangler for at eksekvere på deres strategiske målsætninger, det har de svært ved at udvikle i deres ledelsesudviklingsaktiviteter.

Tag nu Søren, der er leder af vedligeholdelsesorganisation med omkring 100 medarbejdere. Gennem de sidste 1,5 år havde Søren og hans ledelsesteam arbejdet på en ny vedligeholdelsesstrategi. Overskriften var proaktiv vedligehold, hvilket betød at man i stedet for at fikse maskinerne, når de var gået i stykker, havde så godt styr på deres drift, at man kunne servicere maskinerne, inden de gik i stykker.

Men virkeligheden viste sig mere kompleks end forudsat i den strategiske plan. Alle havde ellers været enige om, at det var en god ide, og de eksterne konsulenter havde leveret en grundig og gennemtænkt plan for, hvorledes den skulle realiseres. Men da planen mødte virkeligheden, viste det sig, at gode intentioner og fælles fodslag blev overtrumfet af daglig drift.

Det betød, at eksekvering af strategien gik langsomt, og højere oppe i systemet blev der efterspurgt handling. De ville have stabil drift og færre nedlukninger. Søren og hans team var pressede, og forsøgte at presse planen hårdere igennem. Men det føltes som at gå op af en rulletrappe der kørte nedad: Det var hårdt, det gik langsomt og det var svært at få buy-in.

Det var ellers ikke fordi de var uerfarne ledere. De havde mange års erfaring som ledere, og været på adskillige ledelsesudviklingsprogrammer. Og deres virksomhed prioriterede ledelse højt. Det viste sig blot, at Søren og hans ledere ikke brugte det, de burde have lært til at få buy-in og skabe handling.

Hvorfor fejler strategier typisk?

Men hvorfor når de fleste strategier kun sjældent de mål, der er sat for dem? Kigger man i empirien viser det sig, at der er en række faktorer, der ofte går igen. Nedenfor finder du en oversigt over de hyppigste. For overskuelighedens skyld er de kategoriseret i 3 overordnede temaer, der i princippet er forskellige, om end der godt kan være indbyrdes afhængigheder.

Hvilke af disse du kan genkende fra din egen virksomhed?

Strategisk format	Lederens rolle	Ejerskab blandt medarbejdere
Adresserer ikke de vigtigste udfordringer	Ingen eller for få rollemodeller	Defineret fra toppen og kaskaderet ned gennem hierarkiet
Strategisk retning fremstår uklar	Bliver håndteret som et GANTT skema	Frontlinje medarbejdere – oplever de er uden indflydelse
For kompliceret og uden indre logik	Ledere er for optaget af daglig drift	Medarbejdere har svært ved at se relevansen
Hjælper ikke til at kunne prioritere	For meget pres på ledere	Mangel på accountability
Uklart hvad man forventes at skulle GØRE anderledes	Ledere ikke klædt på til at drive processen	Der er intet system for at monitorere fremskridt

(McKinsey 2017; Mintzberg 1990; HBR 2006; et. al.)

Ingen strategier er selvsagt designet til at fejle. Men som ovenstående viser, så sker det ikke desto mindre ofte alligevel.

Hvorfor ledelsesudvikling oftest ikke bliver omsat til praksis

Selvom de fleste virksomheder og ledere er enige om at ledelse er en afgørende del af at skabe forretningsmæssig succes, er deres evne til at udvikle ledelse der driver udviklingen af forretningen, ofte ikke så effektiv, som man kunne ønske sig.

Spørger man et udsnit af globale CEO’s (som Mc.Kinsey har gjort), fremgår det, at kun ca. 7% mente, at de i deres virksomhed var gode til at udvikle effektive ledere, og kun 10% mente, at deres ledelsesudvikling bidrog til at skabe bedre resultater.

Men hvad fortæller empirien os om hvorfor mange ledere ikke formår at omsætte det, de tilegner sig til praksis. Nedenfor har jeg samlet de typiske grunde. Igen har jeg inddelt dem i 3 overordnede kategorier, der i princippet er forskellige, men som godt kan være indbyrdes afhængige.

Relevans	Organisation	Træning
Ikke fokuseret på det væsentlige	Indgår ikke i en større organisatorisk kontekst	Undervurderer betydning af mindset
Ikke koblet til konkrete opgaver	For få koblinger til daglig drift og praksis	For ekspert- og klasserums- drevet
Forventet udbytte er bredt defineret og (ofte) ikke vurderet som relevant	Ikke designet til at blive omsat til daglig drift og praksis	Fokuseret på at udvikle individuelle kompetencer
Ikke muligt at måle fremskridt og resultater	Ny adfærd drukner i etablerede rutiner	Ikke muligt at definere værdiskabelse

(McKinsey 2017; Mintzberg 1990; HBR 2006; et. al.)

Ovenstående viser, at det at udvikle ledelse er en mere kompleks størrelse end man ofte formår at integrere i et ledelsesudviklingsprogram. Resultatet er, at ledere nok tilegner sig ny indsigt og værktøjer, men oftest ikke formår at integrere dem i deres daglige ledelse.

Men hvordan kan man lukke gabet, mellem strategi og ledelse?

Tilgang: Strategi og ledelse skal udvikles og eksekveres sammen.

Kunne man gøre sin strategi-eksekvering til sin ledelsesudvikling? For er det ikke netop i realiseringen af de strategiske målsætninger, at ledere har brug for de kompetencer, som de typisk tilegner sig på et ledelsesudviklings kursus: Sætte retning og skabe mening; prioritere, delegere og engagere; coache og give (og få) feedback, holde fast og følge op?

Det kunne man illustrere ved nedenstående model:

For at lykkedes med det kræver det at man integrerer en strategisk og ledelsesmæssig logik i samme proces. Dette kan være lidt udfordrende, da den ofte bliver håndteret hver for sig: Strategien er en lineær fremskrivning af en ønsket fremtid, der er brudt ned i spor, aktiviteter og målsætninger. Ledelse er derimod en relationel logik, der bygger på at kunne sætte retning, involvere og coache ens medarbejdere frem til en løsning.

For at skabe en tredje vej kalder det dog på at såvel strategi-tænkningen som ledelsestænkningen gentænkes.

Strategi gentænkt

Traditionelle strategier er i forvejen udfordret, i en uforudsigelig og kompleks omverden hvor den strategiske plan ofte ikke overlever mødet med virkeligheden. I stedet har man brug for større fleksibilitet end en traditionel strategi tillader.

Derfor bør strategier være udtrykt som strategiske intentioner: enkle og tydelige beskrivelser af hvad man forsøger at opnå (i modsætning af detaljerede beskrivelser af hvad man forventes at gøre). Alignment skal ikke komme af en detaljeret plan der fortæller hvem der skal gøre hvad, men i en tydelig og enkel intention, som gør det muligt for ledere og medarbejdere selv at tage selvstændige beslutninger dér hvor udfordringerne findes.

Dette kan eksempelvis udtrykkes i et såkaldt strategisk brief. Et brief beskriver hvad man forsøger at opnå, hvorfor det er vigtigt, og hvilke begrænsninger man skal holde sig inden for. Det er derefter næste niveau’s opgave at fortælle, hvad man vil gøre for at bidrage til at realiseringen af intentionen (dette kaldes et backbrief). I konkretiseringen fra de øverste niveauer til medarbejdere bliver briefs (og backbriefs) gradvis mere specifikke og handlingsrettede, og sikre at alle niveauer forstår hvad man forsøger at opnå, for det er den eneste måde de selv kan svare på hvad de selv vil gøre for at bidrage.

Det er i denne proces, at ledere skal være gode ledere: være tydelige på rammen men åben for løsningen, og være skarp i løbende at understøtte medarbejdere i at forstå intentionen og prioriteringen, og understøtte dem i at skabe gode løsninger på udfordringerne.

I praksis integrerer det det vigtigste ved strategi med det vigtigste ved ledelse: at sætte en tydelig retning med evnen til at involvere at skabe ejerskab helt ude i de yderste led af organisationen. Dér hvor arbejdet skal udføres!

Ledelse gentænkt

I denne proces bliver ledelse en helt central og afgørende del af den strategiske eksekvering. Ledere må kunne mestre det paradoks, at de ikke har direkte kontrol med løsningerne, men at de gennem systematiske backbriefs kan guide, justere og understøtte eksekveringen. Her bliver coaching og feedback ikke bare luftige ledelsesværktøjer, men helt afgørende for at lykkedes. Samtidig kommer lederen mere ud af den operationelle drift, og kan begynde at få overskud til at være på forkant, foretage bedre prioriteringer og understøtte sine medarbejdere bedre.

Men for at lykkedes med dette skal det forankres i dagligdagen. Det kan gøres ved at ledelse fortrinsvis udvikles vertikalt (flere ledelsesniveauer sammen om den strategiske intention), fremfor horisontalt (et ledelsesniveau ad gangen). Det er i dette vertikale samarbejde og drøftelse at ledere planlægger og forankrer en fælles tilgang til ledelse gennem realiseringen af den strategiske intention, og det er i denne proces de definerer hvordan de vil indarbejde den i deres daglige praksis.

Når strategien er ledelsesudvikling

I ovenstående proces tilføjes ledelsesmæssige modeller og redskaber undervejs i realiseringen af strategien. Derved bliver strategi og ledelse håndteret i én og samme bevægelse. Det bidrager til at realiseringen af strategien, det forankrer en ledelsesmæssig forståelse, og det udvikler et ledelsesmæssigt rum, hvor ledere udvikler sig sammen. Dét skaber forudsætningen for at ledere altid forholder sig til begge dimensioner af deres arbejde: Hvad er næste skridt? (strategi) og hvordan gør vi det? (ledelse)

Kilder:

Why Strategy Execution Unravels – And What to Do About it: Donald Sull, Rebecca Homkes and Charles Sull (HBR, 2017/03)
Leadership as the starting point of Strategy: Tsun-Yan Hsieh and Sara Yik (McKinsey 2005)
Why Most Company Strategic Plans Fail: Greg Bustin (Forbes Leadership Forum, 2014)
Five Reasons Most Comanies Fail at Strategy Execution: Quy Huy (Insead Knowledge, january 2016)
What everybody gets wrong about change management: N. Anand and Jean-Louis Barsoux (HBR, 2017/11)
How to avoid a ”Stratey Fail”: Mark McNeilly (Fast Company, 2014/04)
Many Strategies Fail Because They’re Not Actually Strategies: Frank Vermuelen (HBR, 2017/11)
Why Leadership Development Fails: Gurdjian, Halbeisen, Lane (McKinsey Quarterly, january 2014)
Winning the hearts and minds in the 21st Century: Basford, Schaninger (McKinsey Quarterly, January 2016)
What’s missing in leadership development: Feser, Nielsen, Rennie (McKinsey Quarterly, August 2017)
As Work Changes, Leadership Development Has to Keep Up: Jesuthasan, Holmstrom (Harvard Business Review, Octotber 2016)
Why Leadership Development Isn’t Developing Leaders: Rowland (Harvard Business Review, October 2016)
Deconding Leadership: What really matters: Feser, Mayol, Srinivasan (McKinsey Quarterly, January 2015