Vi taler ofte om køn, alder, etnicitet og baggrund, men glemmer en af de mest afgørende drivkræfter for både samarbejde og konkurrenceevne – nemlig vores kognitive forskelle.
For et par år siden mødte jeg en dygtig mand med 40 års anciennitet. Da han fik indsigt i, at han var mere kreativ i sin tænkning end analytisk, brød han sammen og fortalte, at han i alle 40 år havde skulle tænke og handle helt modsat.
Hans kreativitet og intuition blev ikke værdsat, så han havde været nødt til at tilpasse sig majoriteten af datadrevet tænkning i dialoger med chef og kolleger. Og det havde tappet ham for energi og arbejdsglæde.
To spor og det samme mål
Kreative og analytiske tænkere repræsenterer nemlig to nødvendige spor mod samme mål:
- De kreative forbinder helheder, arbejder intuitivt og holistisk, skaber mening og taler ofte ud fra et “jeg føler”-sprog.
- De analytiske arbejder derimod datadrevet og detaljeorienteret, skaber præcision og kommunikerer i et “jeg tænker”-sprog.
Begge tilgange er uundværlige – men værdien opstår først for alvor, når de bringes i spil sammen, og når organisationen har kompetencen til at udnytte spændingsfeltet konstruktivt.
Komplekse problemstillinger kræver denne kombination. For uden de analytiske kan organisationen miste sin jordforbindelse, retningsevne og eksekveringskraft. Og uden de kreative kan den miste innovationskraft, nytænkning og mening.
De kreative arbejder top-down med “the big why” – de viser, hvorfor vi overhovedet skal bevæge os og hvorhen ved at “connecte the dots”. De analytiske derimod sikrer den realiserbare vej – og viser, hvordan vi kommer derhen bottom-up.
Når balancen lykkes, øges kvaliteten af beslutninger, innovationen styrkes, og organisationen bliver mere lærende, mere nysgerrig og mere handlekraftig. Men under pres forstærkes forskellene.
Under pres forstærkes forskellene
Når tempoet stiger, deadlines presser, eller usikkerhed dominerer, sker der en psykologisk polarisering:
- Tænkerne zoomer yderligere ind i data, detaljer og risikominimering.
- De kreative zoomer tilsvarende længere ud i helheder, muligheder og visionære retninger.
Hvis kulturen ikke understøtter samarbejdet på tværs af disse tankestrømme, opstår derfor friktion, misforståelser, magtkampe og siloer. Resultatet er tabt agilitet, langsommere beslutninger og svækket konkurrencekraft.
Ledelse af kultur bliver her afgørende. For det er relationer, psykologisk tryghed og oplevelsen af Belongingness – at kunne høre til præcis som man er – der afgør, om forskellighed bliver en styrke eller en konflikt. Og psykologisk usikre kulturer skalerer desværre hurtigere end de sikre.
Polarisering skalerer hurtigere end Belongingness
I psykologisk sikre kulturer er hjernens frontale funktioner aktive: samarbejde, empati, fælles problemløsning og visionær tænkning trives. I utrygge kulturer overtager modsat kamp-, flugt- og frysreaktioner fra det limbiske system – ofte kaldet reptilhjernen.
Her lukker hjernen reelt ned for samarbejde, nysgerrighed og pragmatisme, og diversitet mister sin værdi.
Så nytter det ikke at have dyre talenter, hvis kulturen ikke gør det muligt for dem at bringe deres forskellighed i spil.
Hvis organisationer skal udvikle sig, kræver det kulturer, hvor medarbejdere kan tænke i flok – og ikke blot i parallelle spor. For ellers gentager vi fortiden.
Som Einstein formulerede det: “If you always do what you always did, you will always get what you always got.”
Evnen til at omsætte kognitiv diversitet til fælles handling er derfor ikke længere “nice to have”.
Det er en strategisk nødvendighed for både trivsel, kvalitet og konkurrencekraft.
