“Røvhulskulturen har haft sin tid”

Fra “fit in eller fuck off” til sunde fællesskaber.

“Jeg har mødt alt for mange ledere, der stadig hylder ‘fit in eller fuck off’,” siger Anne-Marie Finch, når hun skal sætte ord på den kultur, hun vil gøre op med. 

“Den skole skaber frygt, ikke følgeskab. Vi skal have orkerne ud af ledelsesrummet og tilbage til opgaven: at få mennesker til at lykkes – sammen.”

I sin nye bog, Kollektive superkræfter – når ledelse skalerer styrker, beskriver hun, hvordan virksomheder vokser, når medarbejdere kan være sig selv og bidrage med deres særskilte talent. 

I stedet for at rette fejl og forme kopier handler ledelse om at forbinde og forankre – via tillid, råderum og feedback – så vi’et bliver stærkere end summen af jeg’er. Det er kernen i det, Anne-Marie Finch kalder Belongingness: at man faktisk hører til og ikke skal kæmpe for retten til pladsen. 

Belongingness – og hvad det ikke er

Anne-Marie Finch skelner skarpt mellem sundt tilhør og billig tilpasning. 

“Belongingness er ikke, at alle skal mene det samme,” siger hun. 

“Det er oplevelsen af at blive mødt og værdsat som den, man er – og at have modet og rummet til at bidrage.” 

Belongingness defineres som den tryghed, hvor folk kan tale frit, lytte for at forstå og deltage på lige fod. Fitting in er derimod, når man binder knuder på sig selv for at passe ind – og energien forsvinder. 

Hun advarer samtidig mod at misbruge ordet: Belongingness er ikke en “blid invitation til Fitting in”, men et vilkår om reel deltagelse og forskellighed, hvor illusions-ledelse og påtvungne masker ikke trives. 

Lederen som rammeskaber – ikke rummets skarpeste hjerne

"Ledere skal ikke være de klogeste i rummet. De skal skabe rummet," siger Anne-Marie Finch. 

Ledelse er derfor at guide andre til at engagere sig i opgaven mod et fælles mål. Det kræver klare rammer, psykologisk sikkerhed og konsekvent opbakning til god adfærd. 

“Mandat og titel kan give magt,” tilføjer hun, “men det er din personlige kraft – integritet og nærvær – der skaber følgeskab.” 

To hjerner – én organisation

En væsentlig pointe er Anne-Marie Finchs skelnen mellem kreative og tænkere – to måder at forstå og løse problemer på, som virksomheden behøver i balance. Kreative får energi af formål og “nordstjerne”, tænkere af fakta og detaljer. 

Styrken kommer, når de to præferencer kender hinanden, skræddersyr kommunikationen og tænker højt sammen – især i spidsbelastninger. 

“Kreative uden tænkere svæver for højt. Tænkere uden kreative graver for dybt. Sammen fuldbyrder de hinanden,” siger hun. 

“Min anbefaling til ledere er enkel,” siger hun. 

“Sørg for, at begge tænkninger er repræsenteret i teamet – og at der er mod til at tale og evne til at lytte. Det er diversitet, der virker.” 

HR som strategisk kraftfelt

Anne-Marie Finch fremhæver tre greb, der flytter kultur og performance:

1. Tillid som standard – gør psykologisk tryghed målbar og daglig.
2. Råderum i praksis – giv tydelige rammer, men autonomi i løsningen.
3. Støttende feedback – træn ledelseskæden i hurtig, modig feedback fremfor bagklog rapportering.

“HR skal være samfundets mest moderne praksisfællesskab for menneskelig udvikling – ikke styringskontor,” siger hun. 

“Når vi skalerer styrker, smitter det af på trivsel, innovation og bundlinje.”

Fra intention til adfærd: Canon-eksemplet

Anne-Marie Finch’ arbejde med Canon Nordics illustrerer, hvad skiftet kan gøre. 

Vi løftede arbejdet med Belongingness fra intention til daglig praksis, lyder det fra Canon. 

Vi taler med nye ord om, hvad det vil sige at høre til, har udfordret gamle praksisser og skabt rum for ærlighed, forskellighed og ægte samarbejde… Vores fællesskab er i dag mere forbundet, modstandsdygtigt og menneskeligt. 

Sådan lyder det i dag fra Canon, hvor medarbejdermålingerne bekræfter udviklingen; oplevelsen af at høre til har sat nye rekorder. 

Anne-Marie Finch selv formulerer læringen således: 

“Kultur er et konkurrenceparameter. Når folk kan være præcis dem, de er – og ved, hvordan deres styrke bidrager til helheden – accelererer vi både trivsel og resultater.”

Drop fejlreparation – skaler styrker

“Styrker er som benzin for hjernen. Svagheder er modstand,” siger hun. 

Derfor skal HR og ledere flytte fokus fra at “reparere” til at forløse. 

“Når mennesker arbejder i deres styrkezoner, øges energi, kvalitet og tempo – og teams får plads til at tænke højt, lære hurtigt og bygge oven på hinanden.” 

Anne-Marie Finchs råd er at gøre styrker til hverdagssprog og proces: kortlæg talenter, sæt dem i spil i opgaver og fejr tværfaglige resultater. Så opstår det, hun kalder kollektive superkræfter.

“Det starter med integritet”

Anne-Marie Finch vender tilbage til opgøret med røvhulskulturen, før interviewet runder af: 

“Integritet er modsætningen til frygtledelse. Du kan ikke kræve loyalitet og fokus, hvis folk er bange for at være sig selv. Den leder, der åbner rummet for tankestrømme, mod og medmenneskelighed – det er den leder, der skaber resultater.”