Hierarkiet i gruppen
Et andet opmærksomhedspunkt kan være, at den højt begavede ubevist kommer til at udfordre hierarkiet.
Indenfor psykodynamisk systemteori4 beskrives, hvordan formelle og uformelle roller i grupper er forbundet med hinanden. Som ny medarbejder kommer du ind med en formel titel (f.eks. Projektleder) ligesom kollegerne har titler. Du bliver derimod ikke præsenteret for de uformelle roller i gruppen. Hvem er den sjove, stille, kreative, talende, kritiske, den det er synd for, den der altid hepper, den langsomme eller den hurtige, hvem er lederens favorit og hvem er den kloge?
Nogle roller i gruppen er lettere at have flere af - den stille og altid heppende, men det er sjældent at “lederens favorit” eller ”den kloge” er billigt til salg. Der er magt i viden. Selvom den højt begavede slet ikke er interesseret i lederrollen, kan de godt komme til at udfordre den. For hvorfor havde lederen ikke lige tænkt på det, der blev sagt af den højt begavede? Og hvad sker der når nogen kommer ind og udfordrer rollen som den “kloge” ved at stille skarpe spørgsmål, lave hurtige analyser og se ting andre ikke før har fået øje på eller deciderede fejl? ”Skulle vi ikke hellere gøre sådan”, siger den højt begavede?
Når en person skubber til hierarkiet, skal hele gruppen acceptere nye roller og vil de det? Her kan opstå ubevidste dynamikker i forsøget på at bevare status quo og balance. Så når den højt begavede udfordrer hierarkiet, kan de også komme til at igangsætte en usikkerhed i gruppen, som fører til uhensigtsmæssig adfærd. Det kan for nogen opleves som eksklusion, eller at blive kørt ud på et sidespor, der ikke er særlig rart at køre i og som måske ender med, at de bliver kørt helt af sporet.
Fællesskab for højt begavede
I miljøer hvor der er flere højt begavede opleves ofte mindre grad af ensomhed og kampen om pladsen som ”den kloge” er anderledes, hvis den overhovedet er der? Men hvis du træder ind i et rum med 100 mennesker, vil der statistisk set kun være 2 personer med en IQ+130, og 10 personer med en IQ+120. Hvordan finder du dine hurtigt dybde tænkende kolleger som du resonerer med, når de ikke umiddelbart er til at se i mængden?
Hvis HR har en IQ-test, kan det være et udgangspunkt, men de skal også forstå dybden af den. Og de højt begavede er ikke nødvendigvis selv opmærksomme på, hvad det kan betyde at have en høj IQ. Den kommer også forskelligt til udtryk alt efter, hvilken personlighed man har m.m. Og en personlighedstest siger ikke noget om IQ, kun hvordan den bliver sat i spil.
Man føler ikke nødvendigvis bare et fællesskab med andre højt begavede, men kan have fællesskab i hvordan arbejdet opleves og måden at tænke løsninger på, samt humor. En høj IQ er ikke bare et tal, det kan også have stor indflydelse på, hvordan man trives og tilknytter sig til organisationen og kollegerne.
Opmærksomhedsområder for HR og ledere
HR og ledere bør være mere opmærksomme på, at flow for højt begavede kan kræve hurtigere opgaveskifte, og at der kan opstå ubevidste udfordringer af hierarkiet, som kan skabe uro i gruppen de arbejder i. Bliver den dybe og hurtige tænkning oplevet som udfordrende eller taget imod med åbne arme?
Det kan for nogen føles ensomt ikke at vide, hvor de finder kolleger, som har samme behov for at gå i dybden med ting og reflektere ned i detaljer, hvor andre er stået af for længe siden. Her kan det være en hjælp at få at vide, hvis der er flere med samme profil.
Hvis HR skal skabe længere tids tilknytning og trivsel, kan der være vigtig viden at hente ved at spørge om medarbejderen har nok udfordrende opgaver og om de har fundet fællesskab?
Og så skal HR og ledere lytte og være klar til at handle. Det er ikke altid let eller muligt indenfor de rammer der er, men som regel kan noget lade sig gøre. Nogle gange bliver alternativet, at man efter at den højt begavede har forladt organisationen, må slå to stillinger op eller håbe på at man finder en ny af de 2%, som så har risiko for at ende i samme loop.
