Biasbevidst ledelse kræver magtbevidsthed

Biasbevidst ledelse handler derfor mindre om at identificere egne blinde vinkler og mere om at skabe rammer, hvor forskellige stemmer faktisk bliver hørt og taget alvorligt. Det forudsætter en kultur, hvor magtrelationer undersøges, udfordres og justeres. Bias påvirker nemlig, hvem vi lytter til, hvem vi vurderer som kompetente, og hvem der får adgang til indflydelse. Hvis ledelse skal skabe resultater gennem samarbejde, må vi derfor tale om, hvordan bias hænger sammen med magt.

Bias er systematiske fejl i vores tankemønstre, der danner grundlag for fordomme og skæve bedømmelser. Ubevidste bias påvirker vores holdninger og former vores tolkning af personer og situationer allerede før et møde finder sted. På den måde fungerer de som mentale genveje, der hjælper os med hurtigt at træffe beslutninger. De er en naturlig funktion i den menneskelige hjerne og bliver først problematiske, når vi undervurderer deres indflydelse.

Under tidspres og i følelsesmæssigt krævende situationer forstærkes vores tilbøjelighed til at læne os op ad stereotyper, tidligere erfaringer og sociale normer. Resultatet bliver en systematisk skævvridning i vurderinger, tildeling af ansvar og feedback. Ofte går det ud over dem, der i forvejen står udenfor de dominerende fællesskaber.

Her bliver uformel magt central, fordi bias ofte får frit spil i netop de uformelle strukturer, vi sjældent taler om. Det handler om, hvem vi lytter til på møder, hvem vi søger sparring hos, hvem der får adgang til information, og hvem der får plads til at fejle. Det er ikke tilfældigheder, men afspejlinger af sociale hierarkier og uformelle magtrelationer. Bias forstærkes i magtmønstre, når vi ikke er opmærksomme.

Hvis kvaliteten i beslutninger og samarbejde skal styrkes, er det ikke tilstrækkeligt at arbejde med individuelle bias. Ledelse må også forholde sig til de strukturer, der giver nogle stemmer megafoner og andre en plads i skyggen. Magt giver adgang til at definere, hvad der tæller som relevant viden og som “godt samarbejde”. Uden bevidsthed om både egen og andres position risikerer ledere at reproducere uligheder og skabe mistrivsel.

Biasbevidst ledelse handler derfor om at udvikle en magtbevidst praksis, hvor psykologisk tryghed er fundamentet. Medarbejdere skal kunne sige fra, bidrage med kritik og korrigere hinanden uden frygt for negative konsekvenser. Men alt for ofte opstår der tavshed i magtens blinde vinkler og det er en væsentlig barriere for kvalitet, læring og innovation.

Forskning peger på fire centrale former for tavshed, der hver især kan undergrave samarbejde:

Opportunistisk tavshed opstår, når medarbejdere bevidst holder viden tilbage for at opnå fordele, fx i forsøg på at undgå ansvar eller fastholde en position af uformel magt. Det kalder på tydelighed omkring vidensdeling, hvor du som leder gør det nemt at dele viden og aktivt belønner transperens.
Prosocial tavshed udspringer ofte af loyalitet eller ønsket om at skåne kolleger. Den kan virke uskyldig, men hæmmer ærlig dialog og slører vigtige problemstillinger. Det kræver, at du som leder insisterer på, at kritik ikke er illoyalt, men en forudsætning for faglig udvikling.
Resignationstavshed er det stille opgivende fravalg af at sige noget, fordi medarbejderen ikke længere tror, deres mening gør en forskel. Den kan du modvirke gennem konsekvent inddragelse og feedback, der tydeligt viser, at forskellige stemmer bliver hørt og annerkendt for at gøre en forskel.
Frygtbaseret tavshed er ofte den mest alvorlige. Her tier medarbejdere af frygt for konsekvenser for relationer, position eller jobindhold. Det er et klart tegn på, at den psykologiske tryghed er brudt. Her bør du som leder utvetydigt vise, at ærlig bekymring ikke straffes.

De to første former ses ofte hos medarbejdere med uformel indflydelse, mens de to sidste typisk opstår hos dem, der føler sig lavere placeret i hierarkiet. Her bliver tavshed til afmagt og i værste fald et skridt på vejen mod det, vi i dag kalder quiet quitting. Quiet quitting er ikke dovenskab, men en beskyttelsesstrategi hos medarbejdere, der ikke føler sig set, hørt eller værdsat. Engagementet forsvinder, men ikke evnerne.

Som leder bør du være særligt opmærksom på tavshed, fordi den kan synligøre uformelle magtmønstre: i møder, hvor kun få stemmer høres; i grin, der dækker over uenighed; i beslutninger, hvor alternative perspektiver aldrig bringes i spil. Du kan bryde tavsheden ved at arbejde for at øge psykologisk tryghed – ikke kun i svære situationer, men også i hverdagens små interaktioner.

Diversitet bringes i spil gennem ledelsesmæssig ydmyghed. Ingen opdager egne bias alene. Det kræver evnene til at lytte uden at gå i forsvar og viljen til aktivt at invitere nye stemmer ind i både dialog og beslutningsprocesser. Magtbevidsthed indebærer, at du som leder undersøger spørgsmål som: Hvem får adgang til min tid? Hvem bliver lyttet til? Hvem tør udfordre mig – og omvendt: Hvem får ikke disse muligheder? Hvad gør vi konkret for at sikre, at forskellige perspektiver præger vores udvikling og strategi?

Når biasbevidsthed og magtbevidsthed går hånd i hånd, skaber det et stærkt ledelseskompas. Det øger både trivsel, retfærdighed og kvaliteten af beslutninger, fordi organisationens samlede viden bringes bedre i spil.

                    6 råd til bias- og magtbevidst ledelse i praksis
Inviter en observatør eller sparringspartner ind i dit ledelsesrum – du opdager ikke selv dine blinde vinkler.
Vær bevidst om, hvem du lytter mest til, og hvem der sjældent kommer til orde.
Opsøg relationer og mentorskab med personer, der tænker anderledes end dig og bed om løbende feedback.
Tal åbent om uformel magt i teamet: Hvordan opstår den, og hvem påvirkes af den?
Skab trygge rum for kritik og tvivl, hvor alle kan ytre sig uden risiko.
Brug data aktivt: Hvem rekrutteres, hvem forfremmes, hvem falder fra og hvorfor?

                

Biasbevidst ledelse kræver mod til at se egne privilegier, nysgerrighed på forskellighed og viljen til at adressere magtspil i hverdagen. Først da kan vi skabe reelt inkluderende fællesskaber og bedre beslutninger i organisationer.

Christina Lundsgaard Ottsen er forfatter til bogen ”Biasbevidst Ledelse” og kognitiv psykolog, specialiseret i diversitet og inkluderende ledelse. Christina har en ph.d. i tværkulturel diversitet, og gennem sin forskning i hukommelse har hun opnået indgående viden om de psykologiske mekanismer bag bias. Christina er ekstern lektor på CBS og stifter af CoHera Consult, hvor hun arbejder med strategisk ledelse af diversitet, reduceret konfliktniveauet og psykologisk tryghed i beslutningsprocesser.