Kun hver femte organisation har næste generation af ledere klar

Når ledere eller nøglemedarbejdere forlader en virksomhed, kan det få store konsekvenser for både drift, kultur og vækst. Alligevel mangler mange virksomheder og organisationer et klart ledelsesberedskab. Kun omkring hver femte føler sig sikker på, at den har en stærk pipeline af fremtidige ledere klar til at overtage kritiske roller, viser en af verdens største lederundersøgelser, Global Leadership Forecast, fra 2025, baseret på svar fra 10.000 ledere globalt. 

Det peger på en udbredt udfordring: Mange arbejder stadig reaktivt med ledelse og talentudvikling, hvor behovet først adresseres, når en nøgleperson er på vej ud - eller allerede har forladt virksomheden. Det er netop den tilgang, virksomheder bør gøre op med, mener den adm. direktør fra Azets i Danmark. 

-    Succession planning handler ikke kun om at finde en afløser. Det handler om at sikre kontinuitet, viden og ledelseskraft, også når organisationen forandrer sig. Igennem en lang årrække har vi derfor arbejdet strategisk med succesionsplaner i Azets. Uden et klart beredskab bliver det en blind vinkel, og den kan hurtigt blive dyr, siger June Mejlgaard Jensen. 

For hende er arbejdet med succession planning en naturlig del af ledelsen. I en koncern med 9.000 medarbejdere på tværs af flere lande kræver det overblik over både kritiske roller og fremtidige ledere – ikke som en statisk plan, men som en løbende prioritering.

-    For os handler det også om at kende vores kritiske roller og kritiske personer. Hvem dækker ind i morgen, hvis der sker noget uventet? Og hvem kan overtage på 12, 24 eller 36 måneders sigt? Den øvelse skaber bevidsthed om, hvad forretningen faktisk er afhængig af, forklarer June Mejlgaard Jensen

Ledelsesberedskab som strategisk disciplin 

Hos GlobalConnect er succession planning også en fast del af den strategiske ledelsesagenda. Med 2.000 medarbejdere på tværs af fem lande arbejder virksomheden med en årlig proces, hvor både ledere og kritiske funktioner vurderes systematisk - med fokus på potentiale, udviklingsbehov og hvem der kan tage over ved interne skift eller fratrædelser.

-    For os handler succession planning om rettidig omhu. Vi vurderer, hvem der har særligt potentiale, hvem der har brug for støtte for at lykkes i rollen, og hvad næste skridt er - både for den enkelte og for organisationen, fortæller Group HR-direktør Annette Otto fra GlobalConnect, der har ansvaret for HR på tværs af de fem lande, hvor GlobalConnect er repræsenteret.

Ifølge HR-direktøren handler arbejdet ikke om at udpege få “talenter”, men om at arbejde bredt med udvikling og samtidig have blik for de profiler, der kan accelereres.

-    Vi arbejder ikke med en klassisk talentforståelse, hvor nogle få udpeges, da vi mener, alle har talent. I stedet ser vi på, hvordan vi kan udvikle performance – både i nuværende roller og i de roller, vi ved, organisationen får brug for fremadrettet. Det sker gennem lederprogrammer, uddannelse og konkrete udviklingsplaner i tæt dialog med den enkelte leder, siger hun. 

De seneste to år har omkring 270 ledere været igennem interne lederprogrammer på tværs af landegrænser. Formålet er at skabe et fælles ledelsesmæssigt fundament i en organisation, der opererer på tværs af kulturer og markeder - og samtidig styrke mobiliteten internt.

-    Det er nemmere på papiret end i virkeligheden. Det er svært at forudsige, hvilke kompetencer der bliver afgørende i fremtiden. Samtidig kræver det balance at arbejde med potentiale uden at skabe urealistiske forventninger, fremhæver Annette Otto. 

Hvor sårbar er organisationen? 

I mindre organisationer er ledelse og nøglekompetencer ofte tæt knyttet til få personer. Derfor kan konsekvenserne være store, hvis der ikke arbejdes proaktivt med ledelses- og talentudvikling i tide. 

-    Succession planning er ikke en facitliste, men en løbende refleksion. Virkeligheden ændrer sig, og det gør planerne også. Men det at have gjort sig tankerne på forhånd gør en mærkbar forskel, når noget uventet sker, understreger June Mejlgaard Jensen. 

For GlobalConnect har den systematiske indsats haft en tydelig effekt. I dag besættes omkring 20 pct. af virksomhedens rekrutteringer internt, og interne jobskifte er blevet en synlig og accepteret del af kulturen. Den sammenhæng går igen internationalt. Organisationer med en stærk pipeline af fremtidige ledere har markant større succes med interne lederrekrutteringer, fremgår det af lederundersøgelsen Global Leadership Forecast 2025.

-    Vi har opbygget en organisation, hvor det er legitimt at bevæge sig internt. Det styrker fleksibiliteten, fastholder viden og gør os mindre sårbare, når nøglepersoner flytter sig, siger Annette Otto.

Succession er også udvikling

Hos Azets er succession planning tæt koblet til den løbende udviklingsdialog med medarbejderne. Her er ambitioner og retning en legitim del af samtalen, men uden at skabe urealistiske forventninger.

-    Mange tror, det handler om konstant forfremmelse. Men udvikling kan også ske i den rolle, man allerede har. Ansvar kan ændre sig, og man kan få flere kilometer i benene gennem nye opgaver og projekter – uden at skifte titel, fremhæver June Mejlgaard Jensen. 

Netop den tilgang mener direktøren er med til at fastholde nøglekompetencer og skabe en mere robust organisation:

-    Vi kommunikerer ikke succession benches bredt ud. Det handler ikke om at udpege favoritter, men om at sikre, at vi udvikler de rigtige kompetencer i forhold til forretningens behov – også på længere sigt.

Succession planning bør derfor ses som en løbende strategisk disciplin snarere end en akut løsning.

-    Virksomheder, der arbejder systematisk med succession planning, står stærkere - både i forhold til vækst, medarbejderfastholdelse og robusthed. Det er en investering i fremtidens ledelse, og en tilgang vi hos Azets har arbejdet med i mange år, så organisationen kan håndtere skift og holde retningen, slutter June Mejlgaard Jensen.