Har jeres værdier egentlig værdi – når ingen bruger dem?

»Har I nogle værdier?« Det spørger jeg ofte direktører og virksomhedsejere om. Svaret er næsten altid ja. Værdierne er formuleret, godkendt og står i personalehåndbogen. Nogle peger ligefrem på en mappe og fortæller, at medarbejderne forventes at kende dem.

Så spørger jeg: »Kan du selv nævne dem?«

Her bliver der ofte stille. Og selv når ordene kommer frem, følger mit vigtigste spørgsmål: »Hvornår brugte du sidst en af værdierne til at træffe en vanskelig beslutning?«

Det er her, vi opdager forskellen på at have værdier og at lede efter dem. For medarbejderne lærer ikke værdier af en plakat. De lærer dem af, hvad deres leder gør, accepterer og belønner.

Fra regler til dømmekraft

Bureaukrati kan dræne enhver organisation, når godkendelser og procedurer tager overhånd. Selv dygtige medarbejdere begynder at sende beslutninger op gennem systemet, fordi det føles sikrere at spørge end at handle. Det koster tid, energi og engagement.

Værdier kan ikke erstatte lovkrav, sikkerhed eller nødvendige kontroller. Men de kan erstatte noget af den unødvendige detailstyring. Hvis vi er tydelige om virksomhedens formål, mission, vision og værdier, har medarbejderne et fælles kompas, når virkeligheden ikkepasser til en instruks.

Forestil dig en medarbejder i kundeservice. En kunde står med et akut problem, og den sædvanlige procedure løser det ikke. Virksomhedens værdi er at tage ansvar for kunden, og medarbejderen har et klart mandat til at vælge en løsning inden for en aftalt økonomisk ramme. I stedet for at vente på tre godkendelser handler medarbejderen, dokumenterer beslutningen og orienterer sin leder bagefter.

Det er sådan, værdier bliver til handling. Ikke fordi alle beslutninger nødvendigvis bliver perfekte, men fordi medarbejderen ved, hvad der skal veje tungest, og hvor grænserne går.

»Når medarbejderen træffer en beslutning ud fra virksomhedens værdier, sin faglighed og sit mandat, skal vedkommende opleve ledelsens opbakning – også når udfaldet ikke bliver perfekt.« — Lars Sigurd

Opbakning betyder ikke, at vi undlader at stille spørgsmål. Vi undersøger beslutningen, lærer af resultatet og justerer eventuelt rammerne. Men vi straffer ikke automatisk initiativ med endnu en regel. Sådan bygger vi både ansvar og dømmekraft.

Formål før profit – og stadig stærke resultater

En seksårig undersøgelse af 18 visionære virksomheder og deres konkurrenter viste, at de visionære virksomheder i 17 af de 18 sammenligninger i højere grad var styret af kerneværdier og et formål, som rakte ud over at tjene penge. Resultatet beviser ikke, at værdier alene skaber overskud, men det understreger værdien af en fælles retning, der holder længere end næste kvartal.

Formålet fortæller os hvorfor. Visionen viser, hvor vi vil hen. Værdierne hjælper os med at beslutte, hvordan vi vil handle på vejen. Når medarbejderne kender sammenhængen, behøver de ikke en chef ved siden af sig for at kunne træffe enhver beslutning.

Vælg egne værdier – ikke naboens

En anden fælde er at låne ord fra andre: ærlighed, respekt, ansvarlighed. Det er fine egenskaber, men hvem ønsker ikke at være ærlig? Hvis værdierne kun udtrykker almindelig sund fornuft, hjælper de sjældent nogen med at vælge mellem to svære muligheder.

Værdier skal udspringe af det, virksomheden oprigtigt tror på, og kunne genkendes i den måde, den arbejder på. De skal ikke skifte med moden, selv om strategier og markedsvilkår ændrer sig. Vælg hellere tre eller fire tydelige værdier end en lang liste af flotte ord. Og spørg til hver enkelt: Hvilken konkret handling kræver den af os? Hvad ville vi aldrig gøre, selv om det gav en hurtig gevinst?

»Rettidig omhu« er et godt eksempel. Mange danskere forbinder stadig de ord med Mærsk Mc-Kinney Møller. Mærsk gjorde sine kerneværdier til et fælles sprog på tværs af en global virksomhed. Det afgørende er ikke at kopiere Mærsks værdier, men at forstå, hvorfor de blev gjort til en del af ledelsens og medarbejdernes hverdag.

Lederen skal gå først

Jeg møder mange ledere, som oprigtigt ønsker selvstændige medarbejdere. Men det hænger ikke sammen at efterspørge initiativ og samtidig kræve, at alle væsentlige valg først skal godkendes. Medarbejderne hører lederens ord, men de retter sig efter lederens handlinger.

Derfor er min opfordring enkel: Bed ledergruppen om at nævne en beslutning fra den seneste måned, hvor værdierne reelt gjorde en forskel. Lad medarbejderne beskrive, hvornår værdierne hjalp dem til at handle. Og find én unødvendig regel, som kunne erstattes af en tydelig ramme og mere tillid.

Værdierne skal kunne oversættes forskelligt i salg, produktion og HR, men pege mod det samme formål. Det skaber ejerskab, dialog og fælles fodslag uden at gøre alle ens.

Når værdier lever hos lederen, bliver de synlige i medarbejdernes beslutninger. Så bliver de ikke endnu et dokument, men en måde at frigøre kompetencer, energi og talent på – med retning, ansvar og færre unødvendige godkendelser.