Ingen af os valgte corona. Men vi var nødt til at vælge, hvordan vi ville respondere på den.
Så hvad bliver den næste store udfordring? Og er vi klar til den?
Det kan være et hackerangreb, et længerevarende strømsvigt, ekstreme vejrforhold eller en ny virus. Det kan være rekrutteringsproblemer, ny teknologi, en omorganisering eller helt nye krav til de opgaver, organisationen skal løse.
Vi ved det ikke.
Vi kan ikke forudse, hvilken udfordring der bliver den næste, eller hvornår den kommer. Vi ved bare, at den kommer.
Nogle af udfordringerne kommer udefra og skaber nogle vilkår, vi ikke selv har valgt, og som vi ikke kan kontrollere. Andre kan vi måske få en lille smule indflydelse på. Til gengæld kan vi altid påvirke vores egne handlinger, vores egen adfærd og den måde, vi går ind i problemløsningen på.
Det er altså vores evne til at respondere på den fremtid, der kommer – også når den kommer med udfordringer, vi ikke havde fantasi til at forestille os – som vi skal have fat i.
Kan man forberede sig på noget, man ikke kender?
Det lyder jo næsten selvmodsigende.
Hvordan forbereder vi os på en udfordring, når vi ikke ved, hvad den består af?
Vi kan selvfølgelig lave beredskabsplaner. Det skal vi også. Men vi kan ikke lave en plan for enhver tænkelig situation. Der vil altid kunne ske noget, som ikke står i mappen med beredskabsplanerne.
Så hvad gør vi?
Mit svar er, at vi styrker det arbejdsfællesskab, der skal møde udfordringen.
Det gør vi ikke først, når krisen rammer. Der er det lidt sent at finde ud af, om vi kan lytte til hinanden, tænke sammen, rumme uenighed og få øje på nye løsninger. Det skal vi træne hver dag gennem de opgaver, vi alligevel skal løse.
Arbejdsfællesskabet er ikke noget ved siden af arbejdet
Når vi taler om at styrke arbejdsfællesskabet, kan man nemt komme til at tænke på en temadag, en fælles middag eller en tur i skoven, hvor medarbejderne skal samarbejde om at bygge en bro af reb og brædder.
Det kan sikkert være både sjovt og hjælpsomt. Men arbejdsfællesskabet skal først og fremmest styrkes, mens vi arbejder.
De opgaver, vi alligevel står overfor, skal bruges som en slags træningsbane. For samtidig med at vi løser opgaven, træner vi også den måde, vi arbejder sammen på.
Det sker, når vi står med en opgave, der ikke har en oplagt løsning. Når vi ser forskelligt på problemet. Når en kollega får en idé, som umiddelbart ligger langt fra det, vi selv tror på. Eller når det, vi havde planlagt, slet ikke virker.
Det er her, vi får brug for arbejdsfællesskabet.
Forskellige tankegange skal kunne arbejde sammen
Hvis vi står med en helt ny udfordring, er det ikke sikkert, at de velkendte løsninger kan bruges. Så får vi brug for forskellige fagligheder, erfaringer og tankegange.
Men – og det er vigtigt – forskellighed skaber ikke i sig selv gode løsninger.
Vi kan sagtens have samlet en gruppe mennesker med vidt forskellige perspektiver, uden at de forskellige perspektiver nogensinde kommer i spil. Nogle idéer kan blive afvist, næsten før de er formuleret færdigt. Andre gange bliver vi så optagede af at forsvare vores egen løsning, at vi slet ikke får undersøgt, hvad de andre ser.
Forskellige tankegange skal altså ikke bare være til stede. De skal kunne arbejde sammen.
Det betyder blandt andet, at vi skal kunne tage de andres perspektiver. Vi skal kunne være nysgerrige på en idé, som vi ikke umiddelbart forstår. Og vi skal indimellem kunne give følgeskab til en andens idé, også selvom det ikke var den vej, vi selv havde tænkt os at gå.
Det betyder ikke, at vi skal være enige om alting. Det ville i øvrigt heller ikke være særligt hjælpsomt. Det betyder, at vi skal kunne holde vores egen løsning lidt tilbage og undersøge, om der er noget i den andens perspektiv, som vi endnu ikke har fået øje på.
Vi skal bruge vores menneskelige indsigt
Når en gruppe står med noget, der er rigtig svært, kan energien hurtigt forsvinde ud af rummet.
Nogen bliver bekymrede. Nogen bliver tavse. Nogen begynder at forklare, hvorfor det nok ikke kan lade sig gøre. Og andre skruer måske op for tempoet og kommer med løsning efter løsning, uden at nogen rigtig kan følge med.
Her får vi brug for vores menneskelige indsigt.
Kan jeg se, hvad der sker med de andre? Kan jeg bidrage med lidt energi og gejst, når en opgave umiddelbart virker uoverskuelig? Kan jeg stille et spørgsmål, der åbner samtalen igen? Og ved jeg noget om, hvad der får mine kolleger til at blive modige, nysgerrige og kreative?
Det handler jo ikke kun om at få min egen gode idé igennem. Det handler også om at være med til at skabe de betingelser, der gør, at de andre kan få gode idéer.
For måske sidder en kollega med begyndelsen på en løsning, som ingen endnu har opdaget. Måske mangler idéen bare lidt interesse, et nysgerrigt spørgsmål eller en anden, der siger: “Der er faktisk noget i det dér. Prøv lige at sige lidt mere.”
Det er også en del af et stærkt arbejdsfællesskab: at vi kan få det bedste frem i hinanden.
Samarbejdsmusklen skal bruges
Jeg tænker på samarbejde som en muskel. Den bliver ikke stærkere af, at vi taler om, hvor vigtig den er. Vi er nødt til at bruge den.
Vi træner samarbejdsmusklen, når vi gør os umage med at forstå en kollega, der ser anderledes på opgaven. Når vi spørger, før vi konkluderer. Når vi tør komme med en idé, der endnu ikke er tænkt helt færdig. Og når vi bygger videre på hinandens tanker i stedet for straks at lede efter fejlene i dem.
Vi træner den også, når vi tør prøve noget nyt og bagefter undersøger, hvad der skete.
Virkede det? Virkede det ikke? Hvad overså vi? Hvad blev vi overraskede over? Og hvad skal vi gøre næste gang?
Det kræver mod at prøve noget, man ikke på forhånd ved, om man kan lykkes med. Det kræver også et arbejdsfællesskab, hvor et mislykket forsøg ikke automatisk fører til, at der skal findes en skyldig.
Kan vi regulere os selv?
En af de vigtigste styrker, vi som mennesker kan udvikle, er evnen til at regulere os selv.
Det lyder måske ikke så opsigtsvækkende. Men det er faktisk ret afgørende.
Når vi møder en idé, der ligger langt fra det, vi selv tror på, vil vi ofte få en umiddelbar reaktion. Vi kan blive irriterede, skeptiske eller få lyst til straks at forklare, hvorfor idéen ikke kan bruges.
Det er sådan set helt menneskeligt.
Spørgsmålet er, hvad vi gør med reaktionen.
Kan vi holde den lidt tilbage? Kan vi blive i samtalen og prøve at forstå, hvad den anden har fået øje på? Kan vi give plads til, at en idé måske udvikler sig til noget andet og bedre, end den var i sin første og lidt ufærdige form?
Selvregulering handler ikke om, at vi skal opgive vores egen faglighed eller være enige med alle. Det handler om, at vi skal kunne styre vores egen reaktion, så der bliver plads til, at vi kan tænke sammen.
Det hjælper os også med at blive ved, når noget er svært. Når den første løsning ikke virker, og den anden heller ikke gør. Kan vi så bevare roen og nysgerrigheden længe nok til at prøve igen?
