Kunsten at omfavne forandringer: Derfor spænder adfærdsmyten ben for jeres udvikling

Vi lever i en tid domineret af adfærdsoptimister. Vi har lært at tro på, at hvis vi blot designer den rette strategi, justerer rammerne og giver folk ”løbetøj på”, så kommer lysten til forandring næsten af sig selv. Men virkeligheden er sjældent så samarbejdsvillig.

Måske kender du følelsen af at rulle et stort, forkromet forandringsprojekt ud i din organisation, blot for at se det kuldsejle i mødet med hverdagen efter få uger? Intentionen var god, planen havde alle de rigtige farvekoder i Excel-arket, og adfærdsdesignet sad lige i skabet. Alligevel faldt folk tilbage i deres gamle vaner, så snart hverdagens travlhed ramte.

Problemet er den overfokusering på adfærd, som hersker. For adfærd kommer et sted fra – ikke bare af sig selv, fordi det er dér, vi fokuserer. Jeg kalder det adfærdsmyten. Den folkekære fortælling om, at hvis noget halter, så skal vi bare fokusere på vores adfærd – og tage os sammen, så skal det nok gå.

Men adfærdsmyten med dens slagsang ”just do it” er lige så forførende, som den er forkert. Ægte forandring skabes ikke ved at forsøge at ændre adfærden udefra, men ved at lede det mentale maskinrum indefra. Klare KPI’er bliver ikke til ønsket adfærd af sig selv. Det skal først en tur igennem vores mentale maskineri. Og det er her, det tit går galt. 

For fejllæsningen af, hvordan mennesker fungerer, betyder, at vi griber personlige såvel som organisatoriske forandringer forkert an. Vi bruger adfærdsfokuseret hundepsykologi til at gennemføre den ene organisatoriske ”slankekur” efter den anden. Men det, der i virkeligheden er brug for, er ikke endnu en kur. Det er en livsstilsændring. Grænsen mellem behavioristisk inspireret adfærdsdesign og ønsketænkning er hårfin.

Forvekslingen: Er det et brækket ben – eller en livsstilssygdom?

Når jeres forandringer mislykkes, skyldes det sjældent manglende velvilje eller ambitioner. Det skyldes derimod, at vi misforstår problemets sande natur. 

For i arbejdslivet og livet generelt står vi over for to vidt forskellige, men ofte forvekslede typer udfordringer. Det er det, Harvard-professoren Ronald Heifetz betegner som henholdsvis tekniske problemer og tilpasningsudfordringer. 

Et teknisk problem. Forestil dig en patient med et brækket ben. Lægen (eksperten) bruger sin eksisterende viden, lægger benet i gips, og problemet er løst. Lægen fikser benet for patienten. Et teknisk problem med en kendt teknisk løsning. 

Men langt de færreste forandringer, hvor mennesker er involveret, kan gennemføres så nemt. De minder mere om tilpasningsudfordringer. 

Forestil dig den samme patient. Denne gang drejer det sig ikke om brækkede knogler, men om forhøjet blodtryk og begyndende hjerte-kar-sygdom. Her eksisterer ingen lette tekniske løsninger. Lægen kan ikke gøre patienten rask med et snuptag. Patienten må selv gøre det hårde arbejde med at omlægge sin kost, kvitte smøgerne og ændre sit mindset. Vi har fat i en vaskeægte tilpasningsudfordring, hvor problemet måske ikke er fuldt erkendt og forstået fra start, og hvor løsningen hverken er ligetil eller let at implementere.

Organisatoriske eksempler kan være implementeringen af et nyt feedbacksystem, en ny trivselsstrategi eller en kulturforandring, hvor man ønsker mere psykologisk tryghed. På papiret kan løsningen se teknisk ud: nye møder, nye målinger, nye processer. Men i praksis kræver den, at både medarbejdere og ledere ændrer deres tanke- og handlemønstre.

Den absolut største (og dyreste) fejl, vi begår i organisationer, er, at vi håndterer komplekse menneskelige forandringsprocesser, som om de var simple tekniske ”knoglebrud”. Vi udarbejder en ny strategi, iklæder medarbejderne nye løbesko og forventer, at resten sker af sig selv. Vi beslutter en ny politik og forventer, at kulturen retter sig ind. Men du kan ikke tvinge forandringer igennem – eller det virker i hvert fald tit ret dårligt på mennesker.

Isbjerget og det mentale styresystem

Vil vi lykkes med de dybere menneskelige forandringer, og ja, dem er der mange af i arbejdslivet, så skal vi have fat i det, jeg kalder Tankekraft. Det er vores evne til at få øje på og forstå samspillet mellem vores indre mentale styresystem og vores ydre adfærd. I praksis betyder det, at HR og ledelse skal undersøge, hvilke antagelser, bekymringer, erfaringer og interesser der former medarbejdernes reaktioner på forandringen – før man designer løsningen.

For selvom adfærd og handling er dejligt konkrete og målbare, så kommer de et sted fra. Prøv at forestille dig mennesket som et isbjerg. Toppen af isbjerget er vores handlinger; den stikker op over vandoverfladen. Det er alle de synlige handlinger, vi foretager os. Alt det, som vi nemt kan se, måle og veje. 

Men under overfladen finder vi det mentale styresystem. Det består af vores tanker, følelser og de dybereliggende antagelser om os selv og verden. Og det er her, årsagerne til vores handlinger skal findes, og her, vores forandringer skal søsættes fra, hvis de skal lykkes. Adfærd, der ikke er afstemt med vores tanker, følelser og antagelser, holder ikke i længden. 

Når vi gang på gang oplever, at vores personlige og organisatoriske forandringer bliver ved snakken, så skyldes det ofte, at vi har fokuseret for ensidigt på adfærd og handling – og overset det, der kommer før disse. Vi har ikke tænkt os grundigt nok om. Tvang, trusler og klikkertræning virker udmærket på hunde. Men hos mennesker udløser det typisk blot modstand.

De forhastede konklusioners klub

Men hvorfor forsøger vi os med quick fixes og tekniske løsninger, når vi inderst inde godt ved, at det ikke virker?

Problemet er ikke, at organisationer handler. Handling skal der til. Men problemet er, at vi tit handler, før vi har forstået, hvad problemet egentlig er. Vi forveksler let handleiver med handlekraft.
En af hovedårsagerne er travlhed. Vi har tit så travlt, at vi ikke tænker os ordentligt om, fordi driften konstant skriger sin favoritsang ”HASTER!” Dertil kommer, at det også kan være mentalt krævende at dvæle ved problemerne og udforske det mentale maskinrum, der er årsagen til dem. 

Nej, vi vil langt hellere bare ’eksekvere’ og gå direkte i løsningsmode. Jeg kalder det ”undertænkning”, og min erfaring er, at det – i hvert fald i arbejdslivet – er langt mere udbredt end overtænkning. For handling giver en følelse af fremdrift og kontrol. Ja, ligefrem et kick: ”Fedt, vi er videre.” 

Velkommen i ”De forhastede konklusioners klub”, hvor vi handler hurtigt, men uovervejet. Det er ikke et ærefuldt medlemskab, men på trods af det er det ’business as usual’ i mange organisationer.

Omfavn det ukomfortable

Hvis vi for alvor vil lære at lykkes med forandringer, så må vi turde omfavne det ukomfortable problemrum. Vi må turde lade være med at springe direkte til handling og simple tekniske løsninger. I stedet for skal vi spørge: ”Hvilken tænkning og hvilke underliggende antagelser skal vi ændre, for at den nye adfærd giver mening for medarbejderne?” og ”Hvordan er den forandring, som vi beder medarbejderne om at omfavne, afstemt med medarbejdernes mentale styresystem?”
Men det er svært. For vi har bygget organisationer, der hylder de forhastede konklusioner. At omfavne det ukomfortable kræver organisatorisk tankekraft. 

Med andre ord skal I holde op med at lede efter tekniske løsninger på komplekse menneskelige tilpasningsudfordringer. Næste gang I står over for en stor forandring, så skal I modstå fristelsen til at blive oppe over vandoverfladen. I skal turde dykke ned under isbjerget og tage de svære og tidskrævende snakke om de tanker, følelser og antagelser, der styrer jeres adfærd og former jeres kultur. 

Det kræver, at I skaber et organisatorisk rum, hvor det er legitimt at undersøge, hvorfor medarbejderne gør, som de gør, i stedet for bare at uddele nye løbesko, nye ”slankekure” og kalde det en strategi.

For de fleste vigtige forandringer i organisationer er ikke slankekure. De er livsstilsændringer.
Så næste gang driften presser på, drilske forandringer melder sig, og en velmenende type udbryder: ”Mindre snak, mere handling!” – så træk vejret dybt, bliv i det ukomfortable, og hjælp organisationen med at huske:

Sand handlekraft begynder ikke med mere tempo. Den begynder med bedre tænkning – tankekraft.