HR har travlt med at gøre medarbejderne klar til AI – men træner vi dem i det, AI ikke kan?

Der er et spørgsmål, flere HR-chefer med fordel kan stille lige nu: Hvad skal medarbejderne være rigtig gode til, når AI bliver bedre end dem til en stadig større del af deres nuværende arbejde?

Spørgsmålet er ikke nødvendigvis interessant, fordi AI kommer til at gøre mennesker overflødige, men fordi teknologien ændrer værdien af de kompetencer, virksomheder gennem årtier har rekrutteret efter, trænet og belønnet. Lige nu er der forståeligt nok enorm opmærksomhed på, hvordan medarbejderne lærer at bruge AI. Virksomheder sender dem på kurser, laver retningslinjer, introducerer nye værktøjer og diskuterer prompts, datasikkerhed og effektivisering. Det er nødvendigt. Men der er en risiko for, at virksomhederne bliver så optagede af at lære mennesker at arbejde med AI, at de glemmer at træne dem i det, der får større betydning, når AI kan klare en større del af arbejdet selv. Salgsområdet er et godt eksempel.

Som led i researchen til sin nye bog ”Sælg bæredygtighed” har Steffen Max Høgh talt med en lang række sælgere om, hvordan AI kommer til at påvirke deres arbejde. Mange er ikke synderligt bekymrede. De har jo relationen til kunderne, lyder argumentet. Det interessante spørgsmål er bare: Hvad bygger den relation på? Hvis kunden primært ringer, fordi hun mangler en pris, en specifikation, et tilbud eller en leveringstid, er det ikke sikkert, at relationen er så stærk, som sælgeren forestiller sig. Det kan ganske enkelt være, at kunden hidtil har haft brug for et menneske for at få adgang til informationen. Det behov er ved at forsvinde.

Når information ikke længere er en kompetence

Forestil dig en indkøber, der skal finde komponenter til en produktion. Tidligere skulle hun måske kontakte tre leverandører, tale med sælgerne, indhente tilbud, sammenligne specifikationer og undersøge leveringstider. I stigende grad vil en AI-agent kunne gøre en stor del af det for hende. Den kan sammenligne pris, kvalitet, dokumentation, leveringstid og tidligere erfaringer på tværs af leverandører langt hurtigere, end hun selv kan. Det interessante er ikke kun, hvad det betyder for sælgeren. Det interessante for HR er, hvad det fortæller om kompetencer.

For hvad sker der med værdien af en medarbejders produktviden, når kunden kan få den samme information på få sekunder? Hvad sker der med værdien af at være god til at udarbejde tilbud, analysere standarddata eller præsentere specifikationer, når teknologien kan gøre det hurtigere? Kompetencer, som virksomheder i årtier har rekrutteret efter og trænet medarbejdere i, kan ændre værdi meget hurtigt. Det betyder ikke nødvendigvis, at medarbejderen bliver mindre værdifuld, men det betyder, at værdien flytter sig. Spørgsmålet er, om virksomhedernes kompetenceudvikling flytter sig lige så hurtigt.

De bløde kompetencer bliver hårdere

Når Steffen Max Høgh underviser sælgere i ESG og bæredygtighed, plejer han lidt provokerende at sige, at han allerede nu ville kunne sælge mange af deres produkter næsten lige så godt, som de kan, hvis salget alene handler om pris, levering, kvalitet, specifikationer og kundeanbefalinger. Med adgang til den relevante information og AI i øret ville han kunne svare på rigtig mange af kundens spørgsmål. Men der er noget, han ikke uden videre kan kopiere. Han har ikke sælgerens relation til kunden. Han kender ikke historikken. Han ved ikke, hvad kunden bekymrer sig om, hvad der er blevet diskuteret på de seneste fem møder, hvilke interne udfordringer kunden står med, eller hvornår det er bedre at lytte end at komme med endnu et argument. Kort sagt: Han har ikke kundens tillid, og tillid bliver interessant i en verden, hvor information bliver billig.

Shrestha, Tarkiainen og Niemi fra LUT University gennemgik i 2025 53 studier af taktikker i B2B-salg. En af de centrale konklusioner er, at selv sofistikerede salgsmetoder mister deres effekt, når kunden ikke har tillid til sælgeren. Når tilliden derimod er til stede, bliver kunden mere villig til at dele sine reelle behov, og samarbejdet bliver mindre afhængigt af, at begge parter hele tiden skal sikre sig mod hinanden. Det er værd at dvæle ved fra et HR-perspektiv. For tillid står sjældent øverst på listen over de hårde kompetencer. Det gør dømmekraft, nysgerrighed, relationskompetence og evnen til at forstå en anden virksomheds virkelighed heller ikke, men måske skal virksomheder holde op med at kalde dem bløde. I en verden, hvor maskiner bliver stadig bedre til det målbare, faktuelle og transaktionelle, kan netop de menneskelige kompetencer blive nogle af de hårdeste konkurrenceparametre.

Bæredygtighed afslører et kompetencegab

Bæredygtighed er et interessant eksempel på, hvor virksomheder allerede i dag har et kompetencegab. I mange virksomheder har man gennem de senere år opbygget betydelig ESG-viden. Man har ansat bæredygtighedschefer og specialister, indsamlet data, lavet klimaregnskaber, arbejdet med dokumentation og forsøgt at forstå et stadigt mere komplekst område. Men hvor sidder den viden? Alt for ofte sidder den hos specialisterne.

Når en kunde spørger sælgeren om virksomhedens CO2-aftryk, værdikæde, materialer eller andre ESG-forhold, sker der derfor ofte noget meget menneskeligt og meget logisk: Sælgeren sender spørgsmålet videre til ESG-afdelingen. På papiret fungerer systemet. Kunden får et svar, men virksomheden har samtidig overset noget vigtigt. Den person, der kender kunden, kan ikke føre den faglige samtale. Og den person, der kan føre den faglige samtale, kender ikke nødvendigvis kunden. Det er ikke den enkelte sælgers fejl. Det er et organisatorisk kompetenceproblem. Det medfører, at sælgeren mister kompetence i køberens øjne, hvilket modarbejder den tillid, som er essentielt at opbygge, og ESG-personen, der skal tage samtalen med kunden, har ofte ingen salgsmæssig baggrund og dermed ikke de rette forudsætninger for at vise kunden, hvordan ESG har kommerciel værdi for kunden.

Specialistviden skal ud at leve

Det betyder ikke, at alle sælgere skal være bæredygtighedseksperter. Det ville være lige så urealistisk som at kræve, at alle medarbejdere bliver AI-specialister, jurister eller cybersikkerhedseksperter, men de skal vide nok til at kunne bruge specialistviden i deres egen funktion. En sælger behøver eksempelvis ikke kunne udarbejde virksomhedens klimaregnskab. Men hvis bæredygtighed påvirker kundens forsyningssikkerhed, omdømme, omkostninger eller fremtidige forretningsmuligheder, skal sælgeren kunne forstå sammenhængen og tale med kunden om den. Det er her, bæredygtighed bliver langt mere interessant end endnu et compliancekursus.

For bæredygtighed handler i en virksomhed ikke kun om moral eller rapportering.

Klimaforandringer, knappe ressourcer, vandmangel, miljøafgifter, lovgivning og krav længere ude i værdikæden kan påvirke virksomhedens mulighed for at drive forretning. Samtidig opstår der nye markeder og forretningsmuligheder for de virksomheder, der finder løsninger på problemerne. Når sælgeren kan tale med kunden om dét, ændrer samtalen karakter. Den handler ikke længere kun om, hvad produktet koster i dag. Den handler om, hvordan kundens forretning skal se ud i morgen, og pludselig har sælgeren en grund til at være i lokalet, som er vanskeligere for en AI-agent at overtage. Men den store udfordring, som langt de fleste virksomheder er ramt af, er, at sælgeren ikke har tilstrækkelig med viden om ESG og bæredygtighed til, at de kan uddanne deres kunder til at se relevansen af ESG og bæredygtighed. Langt de fleste sælgere og indkøbere tror, at bæredygtighed primært handler om moralsk værdi eller noget virksomheder gør for sit gode omdømmes skyld, og det er også argumenter, som kan være relevante, men kun i meget lille grad. Den reelle værdi opstår, når sælgeren reelt ved, hvordan bæredygtighed kan hjælpe kunden, og at leve op til fremtidige lovkrav kan sikre adgang til billigere kapitalt, styrke forsyningssikkerheden eller begrænse prisstigninger på materialer eller noget helt andet. Her kan sælgeren differentiere sig fra konkurrenterne, men i særlig grad viser sælgeren også sin kunde, at det ikke blot er et produkt, de køber, men også rådgivning, som sikrer langsigtet værdi. Hvilket netop ikke er noget, AI kan gøre, fordi AI ikke har den indsigt, som en dygtig sælger opnår igennem dialog med kunden.

Det er også et HR-ansvar

Her har HR en vigtig rolle. Ikke fordi HR skal overtage ansvaret for bæredygtighed. Og heller ikke fordi HR skal bestemme, hvordan salgsorganisationen arbejder med kunderne. Men nogen skal sikre, at virksomhedens strategiske viden bliver omsat til de kompetencer og den adfærd, organisationen faktisk har brug for. Det er ikke nok, at ESG-afdelingen ved en masse om bæredygtighed, hvis resten af organisationen ikke kan omsætte den viden. På samme måde er det ikke nok at købe AI-licenser, hvis medarbejderne ikke forstår, hvordan teknologien ændrer deres egen rolle.

Derfor bør AI også føre til en bredere diskussion i HR end spørgsmålet om, hvilke AI-kompetencer medarbejderne mangler. Det mindst lige så interessante spørgsmål er: Hvilke menneskelige kompetencer bliver vigtigere som konsekvens af AI? Det er en væsentlig forskel.

Vi risikerer at træne medarbejderne til gårsdagens job

Forestil dig en virksomhed, der investerer massivt i AI og samtidig fortsætter med at uddanne sine medarbejdere efter stort set den samme kompetenceprofil som for fem eller ti år siden. Sælgeren trænes fortsat i produktpræsentation. Lederen belønner på kortsigtede resultater. Specialisterne sidder i deres egne afdelinger. Bæredygtighed bliver et årligt e-learningkursus, som medarbejderne klikker sig igennem, og AI-undervisningen handler primært om at skrive bedre prompts. Hver enkelt aktivitet kan være fornuftig, men tilsammen er det ikke nødvendigvis kompetenceudvikling, der matcher den virkelighed, virksomheden bevæger sig ind i.

For hvis teknologien overtager mere af det transaktionelle arbejde, skal mennesker kunne noget andet. De skal kunne forbinde fagområder. De skal kunne forstå komplekse sammenhænge. De skal kunne stille de spørgsmål, kunden endnu ikke selv har formuleret. De skal kunne bruge dømmekraft, når svaret ikke findes i et datasæt, og de skal kunne skabe den tillid, der gør, at andre mennesker overhovedet vil dele deres problemer med dem. Det kræver mere end et kursus. Det kræver, at HR ser på hele systemet omkring medarbejderen. Hvad rekrutterer virksomheden efter? Hvad træner den? Hvad belønner den? Hvad måler den? Hvilken viden gør den tilgængelig? Og hvilke medarbejdere får mulighed for at arbejde på tværs af de siloer, organisationen selv har bygget?

Man kan ikke bede om langsigtet rådgivning og belønne kortsigtet adfærd

Det sidste er vigtigt. En virksomhed kan sagtens fortælle sine sælgere, at de fremover skal være mere rådgivende. De skal skabe tillid, forstå kundens langsigtede forretning og tale om eksempelvis bæredygtighed som en strategisk mulighed. Men hvis den samme sælger alene bliver målt og belønnet på, hvor meget der bliver solgt dette kvartal, har virksomheden skabt et paradoks. Man kan ikke bede medarbejdere om én adfærd og bygge et system, der belønner en anden. Det gælder langt ud over salg. Hvis virksomheder mener alvorligt, at menneskelig dømmekraft, tværfaglighed, nysgerrighed og tillid bliver vigtigere i takt med AI, skal de kompetencer også kunne genfindes i jobprofiler, onboarding, lederudvikling, karriereveje, læringsforløb og performancekultur. Ellers bliver de bare flotte ord.

Tre spørgsmål HR bør stille nu

HR kan derfor med fordel begynde et lidt andet sted i AI-diskussionen. Det første spørgsmål er: Hvilke dele af medarbejdernes nuværende arbejde kan AI realistisk overtage eller reducere markant inden for de kommende år? Ikke for at finde ud af, hvilke medarbejdere virksomheden kan undvære, men for at forstå, hvilke kompetencer der mister værdi. Det næste spørgsmål er: Hvilke kompetencer bliver mere værdifulde, når det sker? Det kan være dømmekraft, tillid, rådgivning, kreativitet, tværfaglig forståelse eller evnen til at navigere i komplekse dilemmaer, hvor der ikke findes ét korrekt svar. Og endelig bør HR spørge: Hvor i organisationen sidder den viden, som flere medarbejdere får brug for?

Bæredygtighed er et oplagt eksempel. Hvis ESG-specialisten ved alt om virksomhedens bæredygtighed, mens den medarbejder, der møder kunden, ikke kan omsætte den viden i en relevant samtale, har virksomheden ikke kun en kommunikationsudfordring. Den har et kompetenceproblem. AI kommer til at kunne gøre en masse af det, mennesker bruger tid på i dag, hurtigere, billigere og måske også bedre. Det skal medarbejderne ikke nødvendigvis forsøge at konkurrere imod. Opgaven bliver i stedet at gøre dem bedre til det, der får større værdi, når information bliver billig: at forstå, vurdere, forbinde, rådgive og skabe tillid.

Her kan bæredygtighed vise sig at være en langt større gave til virksomhedernes kompetenceudvikling, end mange forestiller sig. Ikke fordi alle skal være ESG-eksperter, men fordi området tvinger medarbejderne til at gøre netop det, som fremtidens arbejdsliv kommer til at kræve mere af: forstå komplekse problemstillinger, forbinde fagligheder og omsætte viden til værdi for andre mennesker. Det er måske dér, HR's vigtigste AI-opgave begynder.

Steffen Max Høgh er bestsellerforfatter og serieiværksætter. Han er aktuel med bogen Sælg Bæredygtighed: Sådan skaber du kommerciel succes og belaster mindre.