1) Vag eller undvigende feedback
Vag eller undvigende feedback er udbredt i praksis. Tilgangen fremhæves her ikke som en nyttig tilgang men som en faldgrube, ledere og medarbejdere bør undgå.
Fælles for vag og undvigende feedback er manglen på både ordentlig styring eller involvering. Den fortæller ikke modtageren, hvad der konkret skal gøres anderledes, og den hverken forpligter eller tydeliggør feedbackens begrundelse. Modtagerens perspektiv efterspørges ikke tydeligt, og der inviteres ikke til reel dialog om feedbacken.
Tilgangen bruges ofte, når feedbackgiveren forsøger at tage hensyn eller undgå ubehag. Man vil ikke virke kritisk, konfliktskabende eller gøre ondt på modtageren. Feedbacken bliver derfor pakket ind i vage formuleringer og indirekte hentydninger.
Intentionen er at være nænsom, men feedbacken får modsat effekt: Modtageren efterlades med spørgsmål, usikkerhed og ofte frustration over feedbacken.
2) Korrigerende og evaluerende feedback
Feedback, der evaluerer eller korrigerer, er styrende og involverer modtageren i begrænset grad.
Korrigerende feedback fremhæver typisk en observeret adfærd, dens effekt efterfulgt af en anvisning om, hvad modtageren skal gøre anderledes. Tilgangen er nyttig, når standarder eller aftaler ikke bliver fulgt, eller når lederen vil bruge sin ledelsesret til at rammesætte.
Feedbacken er konkret og tydelig på, hvad der skal gøres og hvorfor. Derfor foretrækker mange denne tilgang. Andre kan derimod reagere med modstand på den, fordi de oplever den som dikterende og underkendende, hvis der ikke gives plads til deres reaktioner og egne perspektiver.
Evaluerende feedback påpeger, hvad modtageren lykkes med og kan forbedre. Den er brugbar, når der er behov for, at modtageren danner sig et overblik over styrker, udviklingsmuligheder eller præstationsniveau.
Uden samtidig hjælp til refleksion eller sparring kan nogle dog have svært ved at omsætte feedbacken til læring og få et springbræt til sin videre udvikling. De kan også efterlades i tvivl om, hvad feedbacken betyder i praksis og, hvordan den kan bruges. Uden god rammesætning kan den også vække modstand, hvis den peger på noget, der går imod modtagerens selvopfattelse.
3) Feedback som sparringsredskab
Feedbacktilgangen er meget involverende over for modtageren og i mindre grad styrende. Modtageren angiver, hvad personen ønsker feedback på, og feedbackgiveren tager afsæt i det.
Tilgangen er særlig gavnlig i sparringssituationer eller udviklingssamtaler. Da den starter i modtagerens italesatte behov, er modtageren ofte åben overfor feedbacken og tager ejerskab for den.
Den efterspurgte feedback er dog ikke altid værdiskabende: Modtageren kan have blinde vinkler eller søge feedback, der bekræfter eksisterende antagelser. Modtageren kan også efterspørge feedback på det, der føles trygt frem for det, der er vigtigst eller mest udviklende. Et godt greb er derfor først at skabe refleksion over, hvilken feedback som er mest nyttigt og relevant at bede om.
4) Anerkendende feedback
Anerkendende feedback er brugbar, når man vil fremme en ønsket adfærd eller hjælpe modtageren med at opdage egne styrker og ressourcer, som kan styrke selvindsigt, motivation og troen på egne evner.
Feedbacktilgangen handler om at tilskynde samt undersøge modtagerens intentioner og styrker bag sine handlinger. Den er delvist styrende i de situationer, hvor feedbackgiveren initierer feedbacken og udvælger det, der skal tilskyndes.
Men den indeholder også et involverende element, hvor modtageren inviteres til at reflektere højt over sine intentioner og styrker. Feedbackgiveren kan supplere med sit perspektiv på de positive kvaliteter, der viser sig i modtagerens intention og handlinger.
En faldgrube er, når anerkendende feedback bliver for resultatfokuseret og ukonkret: Et klap på skulderen og en “godt arbejde”-kommentar skaber ikke meget læring. Dialogen må heller ikke blive for overfladisk. Intentioner og kvaliteter bagved handlingerne skal udfoldes, for læringen og oplevelsen af anerkendelse er nemlig stærkest, når det sker.
5) Feedback som en lærende samtale
Med denne tilgang går man fra, at en feedbackgiver står ’over for’ en modtager og afleverer sit budskab til, at de stiller sig ’ved siden af’ hinanden. Begge tager del i feedbacken og undersøger den i en samtale, hvor styring og involvering antages at kunne gå hånd i hånd.
Modtageren inviteres til at reflektere og give sig selv feedback. Feedbackgiveren supplerer og får mulighed for at give sin feedback samt fremhæve rammer og forventninger. Derfra undersøger de sammen, hvordan modtageren meningsfuldt og realistisk kan bruge og arbejde med feedbacken.
Samtalen hjælper modtageren med at indse nye handlemuligheder ved at kombinere sine egne refleksioner med feedbackgiverens perspektiver. Modtageren lærer også om, hvordan personens adfærd virker på andre kontra modtagerens intention med den. Derudover får modtageren ejerskab over egen læring og et indblik i, hvordan forventninger og rammer imødekommes.
Når modtageren reflekterer højt, lærer feedbackgiveren om modtagerens tanker, intentioner og blik for egne handlemuligheder. Samtalen frembringer forskellige perspektiver, som desuden kan give feedbackgiveren indsigt i egne antagelser og i, hvordan man kan leve op til rammer og forventninger.
Tilgangen er nyttig, når man vil skabe læring hos begge parter og styrke den gensidige forståelse. Den er også brugbar, når man vil mindske risikoen for, at én persons antagelser eller blinde vinkel dominerer, eller når man vil åbne for nye handlemuligheder gennem fælles udforskning og samskabelse.
Det er vigtigt, at der er tid, tryghed og gensidig nysgerrighed under samtalen. Uden det kan modtageren opleve samtalen som udskammende eller som pseudodialog, hvor modtagerens perspektiv efterspørges og efterfølgende overtrumfes.
