Adobestock 292120827 (1) WEB

Tre pointer om adfærdsdesign og forandringsledelse

Af Mads Bab, Gnist

Lotte træder ind på kontoret. Det sidste møde i strategiprocessen er netop færdiggjort. Det har været en spændende strategiproces, hvor ledergruppen virkelig fandt sammen om et fælles fokus for de kommende år. Lotte er begejstret og glæder sig virkelig til at fortælle sit team om de nye perspektiver på mandagens teammøde.

Det eneste, hun mangler, er at layoute slidepræsentationen, så essensen af den nye strategi kan formidles til hendes team.

Men noget nager hende, for hun ved, at strategien lægger op til en række nye arbejdsgange. ”Er mit team mon forandringsparat?”, spørger hun sig selv.

Hun slår tanken hen og fokuserer på den næste slide. Den indeholder de tre centrale budskaber i strategien:

Vi skal slå vores konkurrenter

Vi skal tænke nyt

Vi skal dele viden på tværs

Denne lille historie om Lotte er ikke fri fantasi, men gentager sig selv dagligt i alle typer virksomheder.

En strategi udformes af ledelsen. Strategien er super spændende og formuleres i sætninger á la ovenstående. Ledelsen er begejstret, men bag begejstringen melder spørgsmålene sig: Er mit team mon forandringsparat? Kan jeg få dem med på vognen? Vil de stritte imod?

Pointe 1: Gængs forandringsledelse virker ikke i den verden, vi lever i

Lottes tilgang til forandringsledelse tager sit afsæt i en perfekt verden, hvor medarbejderne lytter indgående til lederens kommunikation, læser mails objektivt og husker alle detaljer. Den bygger på antagelsen, at hvor der er vilje, er der vej, og at medarbejdernes vilje især udvikles ved, at lederne kommunikerer mere.

I denne verden følger medarbejderne den motiverende leder og træffer rationelle beslutninger. Forandringsledelse i den perfekte verden har dog det problem, at det ikke fungerer i den virkelige verden. Her gælder nemlig nogle helt andre regler.

Pointe 2: Det er lettere at handle sig til en ny måde at tænke på, end at tænke sig til en ny måde at handle på.

En af de mest centrale regler er, at det er lettere at handle sig til en ny måde at tænke på, end at tænke sig til en ny måde at handle på.

Hvad vil det egentlig sige?

Ganske enkelt at forandringer kommer, når vi øver os og prøver noget nyt. Ikke når vi taler om det.

Tanken er ikke grebet ud af den blå luft, men hviler på mere end 60 års forskning i adfærdsøkonomi og psykologi. Alligevel fortsætter vi med at tro på, at vi kun kan ændre medarbejdernes adfærd og holdning gennem mere information og flere argumenter.

Men mere information er ikke vejen frem.

Pointe 3: Vil du lykkes med forandringsledelse, skal du forstå, hvordan mennesker træffer valg

Her kommer adfærdsdesign ind i billedet. Adfærdsdesign handler om at ændre menneskers adfærd baseret på holdbare indsigter om menneskers måde at træffe beslutninger på.

Inden for forandringsledelse handler adfærdsdesign dybest set om at forstå, hvordan vi mennesker træffer valg – for adfærd handler om valg.

Så hvis vi skærer ind til benet.

Succesraten for jeres næste forandringsproces afhænger af de valg, som medarbejderne træffer i dagligdagen.

Kan I påvirke valgene, kan I ændre adfærden.

Så stil evt. dig selv tre spørgsmål:

  • Har information og flotte PowerPoints medvirket til, at du selv har truffet andre valg – vel at mærke mere end en gang?
  • Hvilke valg vil du have dit team til at træffe, som de ikke træffer i dag?
  • Hvad spænder ben for, og hvad fremmer de valg?

Dette er artikel 1 af i alt 3 artikler om adfærdsdesign.

Du kan læse artikel 2 her