09.10.2019

Klodens overlevelse afhænger af nyt ledelsesfokus

Af Mikkel Hune Toxvig, kommunikationsansvarlig hos Garuda AS

Knap 2.500 besøgte i år Øksnehallen til HR Træfpunkts 20-års jubilæum. De kunne lægge ud med at opleve fire forskere, der har bidraget til at forme HRM i Danmark. Steen Hildebrandt, Henrik Holt Larsen, Rikke Kristine Nielsen og Nils Villemoes fik hver ti minutter til at præsentere deres syn på, hvor HR står i dag.

Lektor på AAU Rikke Kristine Nielsen fremhævede tre signatursituationer, som hun kaldte dem, der opsummerer HR’s udvikling de sidste 20 år. Den første var ’kommunikation’. I løbet af de foregående to årtier er de vandtætte skotter mellem intern og ekstern kommunikation blevet hævet, så kommunikationsformerne kunne flyde sammen. Det har bl.a. påvirket HR ved, at de flytter tættere på kommunikation og marketing gennem tiltag som employer branding.

Anden og tredje signatursituation hænger sammen, idet de handler om henholdsvis ’kompetencer’ og ’kompetenceudvikling’. Nielsen betonede, at man i dag taler vidt og bredt om HR-kompetencer, og at de rykker ind i bestyrelser og direktioner, så HR’s berøringsflade med interessenter vokser. Det er positivt, men der er plads til forbedringer. HR arbejder nemlig meget med at udvikle andre, men bør udøve egenomsorg og blive bedre til at udvikle sig selv.

Nielsens forskning viser desuden, at HR’s evne til at udvikle ledere lader en del tilbage at ønske. Forskningen konkluderede således, at der hersker uenighed om, hvad HR mener, deres ledelsesudvikling fører med sig, kontra hvad lederne vurderer, at de får ud af det. I nogle tilfælde vidste lederne sågar ikke, at de blev udviklet.

Platugler og piratfisk

Denne afsluttende pointe om ledelsesudvikling ledte videre til professor emeritus Henrik Holt Larsen, der brugte de ti minutters taletid på at opsummere indholdet fra sin artikel ”Fem landvindinger, fem skæverter og fem fromme ønsker”, som han holdt et længere oplæg om til Træfpunkt i 2017.

Holt Larsen lagde ud med at rose HR for at have forankret deres arbejde som strategisk ledelsesdisciplin. Han roste videre HR for at skabe synergi mellem udvikling af individer og organisationer. Dog kritiserede Holt Larsen HR for at hoppe ukritisk med på modebølger og for at være dårlige til at udvikle sig selv og sætte sig grundigt ind i faglitteraturen.

Af den grund får platugler, piratfisk og branchens mørkemænd for let spil i kursus- og konsulentverdenen. Det risikerer at udvande HR, fordi de mangler ”professionelt skærebrænderblik”, der gennemskuer ”svulstige kursusbeskrivelser, glitrende, farvestrålende indpakninger, tvivlsomme referencer og candyflosagtige, ubeskyttede betegnelser som konsulentuddannelse, certificering, Master og Mini-MBA.”

Se også video interview med Henrik Holt Larsen

FN’s 17 verdensmål

Et begreb, der er kommet for at blive, er FN’s 17 verdensmål. Professor emeritus Steen Hildebrandt forklarede, hvordan tilgangen til at drive forretning tidligere var lokalt forankret. Indstillingen var, at der eksisterede tilstrækkeligt med ressourcer i verden, så man optimerede lokale interesser uden at tage globale hensyn. I dag har indstillingen ændret sig, og man ved, at ressourcerne er begrænsede. Dette skift får indflydelse på alt ledelses- og HR-arbejde fremover.

Ifølge Hildebrandt fører verdensmålene nye vilkår og betingelser med sig. Fremover bliver virksomheder nødt til at arbejde ud fra globale hensyn og bruge verdensmålene som strategiske hjørneflag.

Udviklingen fra lokal maksimering til globalt udsyn kræver et nyt ledelsesmæssigt fokus. Evner vores ledere ikke at skifte fokus til en global ledelsesdagsorden, taber vi. Som virksomheder og som klode.

I forlængelse af denne dundertale sluttede Rikke Kristine Nielsen af med at fortælle, at der hersker forskningsmæssig uenighed om, hvad god ledelse er. De nye verdensvilkår kan derfor være en kærkommen lejlighed til at definere, hvad god ledelse er i den enkelte organisation – både for virksomheden og for den enkelte leder – ud fra de verdensmål, man beskæftiger sig med.

Bæredygtig adfærd er vinderadfærd

FN’s verdensmål går i høj grad på bæredygtighed. Og Steen Hildebrandt betonede, at bæredygtig adfærd er vinderadfærd. Dog havde han ikke tiden til at komme nærmere ind på, hvordan ledere og virksomheder mere specifikt arbejder med verdensmålene og implementerer dem i alt fra strategi til produktion. Det havde Claus Frier, Sustainability Advisor hos aREASON, til gengæld i oplægget ”FN’s 17 verdensmål – ja, men hvordan.”

Operationaliseringen af verdensmålene foregår i tre trin:

1) Læs verdensmålene. Hvad handler bæredygtighed om, når man er en virksomhed?

2) Beskriv din egen virksomheds situation i et samfundsperspektiv. Hvad er en meningsfuld beskrivelse af virksomheden i dette samfundsperspektiv?

3) Gør beskrivelse til en del af beslutningshorisonten. Hvordan integrerer vi bæredygtig udvikling i vores virke?

Det er en kompleks proces, fordi verdensmålene kræver et andet udsyn, og fordi de fremstår så forskellige. Nogle handler om sociale forhold, andre er økonomiske, og andre igen involverer miljø. Men verdensmålene definerer kun rammen. Virksomheden definerer rollen. Så Frier opfordrede til, at man udvælger de verdensmål, der dækker virksomhedens arbejde, og fokuserer på dem.

Han konkluderede, at hvis virksomheden mangler et godt beslutningsgrundlag, så kan den ikke forretningsmæssigt forsvare at lade bæredygtighed få nogen særlig vægt. Og får bæredygtighed ikke den vægt, som verdensvilkårene fordrer, så vil virksomheden miste sin konkurrenceevne. Årsagen er, at markedet for at arbejde med verdensmålene anslås til at have en værdi af 12 billioner dollar. Udenrigsministeriet anslår, at markedet i Danmark har en værdi af 400 milliarder kr. Så det er et astronomisk forretningsområde, man bevæger sig væk fra.

Lederen som forfører

Både Steen Hildebrandt og Rikke Kristine Nielsen var inde på, at vilkårene i verden giver mulighed for en ny type ledelsesstil. Teaterchef for Det Kongelige Teater, Kasper Holten, efterlyste på samme måde, at lederne udvikler sig, hvis de skal lykkes med kreativt lederskab og at lede kreative mennesker. En anden tendens, vi i tiltagende grad bevæger os imod.

I oplægget tog han udgangspunkt i sin bog ”Forførelsen” og forklarede, at succeskriterierne på jobbet bliver mere og mere subjektive i fremtiden. Det bliver altså sværere at måle, hvornår en medarbejder er succesfuld, og af den grund kan virksomheder lade sig inspirere af, hvordan Holten og andre ledere af kulturelle institutioner leder kreative mennesker. Her måles succes nemlig ikke kun ud fra opstillede KPI’er, men også ud fra subjektiv smag. Vil man lykkes med denne slags ledelse, mener Holten, at lederen skal lære at forføre sine medarbejdere.

Forførelsen bunder i en uformuleret kontrakt mellem leder og medarbejder. I kontrakten giver medarbejderen udtryk for, at hun vil forføres. Hun forventer, at lederen gør sig umage. Lærer, hvem hun er. Og finder ud af, hvordan samarbejdet bliver interessant. Som Holten forklarer, må lederen vide, at det handler om at plante frø i medarbejderen og om at vide, at den ene skal lokkes på en bestemt måde. Den anden skal du være hård ved. Den tredje må du være blød ved. Og den fjerde bliver du nødt til at flirte lidt med.

Lederen forfører sine medarbejdere ved at kende dem og lede dem ud fra deres individuelle karakteristika. Men lederen skal også have karisma og besidde evnen til at kunne kommunikere visionen for, hvorfor virksomheden er sat i verden, og historien om, hvilken forskel hver enkelt medarbejder gør. Ellers forbliver arbejdet et 8-16-job.

Følelsernes fitnesscenter

Som Holten forklarer, er Det Kongelige Teater på ingen måde lønførende. Hvis han skal tiltrække og fastholde medarbejdere, afhænger det af hans historie om, hvilken forskel skuespillerens, lydteknikerens og kostumekunstnerens arbejde gør.

Det er gennem deres kunst, at besøgende i Det Kongelige Teater overkommer den følelsesmæssige ensomhed, de sidder med. For i sidste ende er alle mennesker alene med deres følelser og har hver deres definition eller oplevelse af følelser som angst, længsel og forelskelse. Men i kunsten er de fælles om følelserne og træner empatien – som i et følelsesmæssigt fitnesscenter. Gennem kunstens karthasis-effekt oplever de besøgende en renselse, der påvirker deres liv uden for kunsten.

Denne historie har Holten brugt lang tid på at formulere. Det er hans helt egen historie, som hverken er påvirket af HR- eller PR-afdeling. Og han anbefaler, at alle andre ledere på samme måde skriver deres historie eller vision for, hvilken forskel medarbejdernes indsats i organisationen bidrager med. Historien tilbyder medarbejderne en større mening med at gå på arbejde, som Holten altså er afhængig af, hvis han skal tiltrække og fastholde medarbejdere, andre kan tilbyde en højere løn.

Subjektive succeskriterier

Et job med subjektive succeskriterier er sjovt, spændende og fascinerende. Her kan man investere og realisere sig selv og påvirke sin arbejdssituation. Men det er også et farligt job, fordi man aldrig ved, om man er god nok. Dette spænd mellem sjov og fare fører til en hårfin balancegang mellem storhedsvanvid og mindreværd.

Holten argumenterede for, at nogle ledere i denne situation – ganske naturligt – vil forsøge at måle mere på medarbejderne. Dels for at beskytte dem ved at danne rammer, dels for lettere at kunne vurdere, hvem der præsterer bedst. Men opstiller lederen KPI’er for hver enkelt medarbejder, risikerer han, at KPI’erne hæmmer langvarig succes; medarbejderne går efter at opfylde KPI’erne og opnå kortvarig succes, men bliver mindre risikosøgende og kreative.

Selvom langvarig, kreativ succes kræver rammer og metodik, så skal den også give plads til, at medarbejderen bøvler med udfordringer, og at virksomheden oplever en fiasko med jævne mellemrum. Ellers spiller man for sikkert.

Dilemmaer eller paradokser som disse, hvor lederen skal balancere mellem kortvarig og langvarig succes samt mellem manipulation og forførelse, kendetegner den udvikling, lederen skal forberede sig på. Og det er hér, Holten mener, at ledere fra fag som hans kan inspirere andre.

Paradoksernes holdeplads

HR Træfpunkts helt store tilløbsstykke var Dave Ulrich, professor på University of Michigan. Konklusionen på hans oplagte og meget velbesøgte oplæg tog tråden op fra Holten. Ulrich pointerede således, at kvaliteten af ledelse kommer til at afhænge af lederens evne til at håndtere paradokser.

Det bliver paradokser som forandre vs. forankre, agil vs. robust og effektiv vs. refleksiv, som kommer til at kendetegne ledergerningen fremover.

For HR drejer det sig om at navigere imellem disse paradokser med en udefra-og-ind-tilgang. Det indebærer at skifte fokus fra HR-aktivitet til resultatet eller effekten af denne aktivitet. Skal det lykkes, er det nødvendigt, at HR kigger ud over virksomhedens strategi og søger samme viden, som direktionen har. Hvem er virksomhedens interessenter? Hvor bevæger markedet sig hen? Hvilken forretningskontekst navigerer virksomheden indenfor? Og hvilken betydning har det for, hvad kunder, ledere og investorer forventer, at HR leverer?

Andre argumenter

Svaret på disse spørgsmål kan kun findes, hvis HR kigger på sig selv udefra. Det betyder ikke, at HR skal glemme egne interesser eller de områder, som motiverer mest. Men for at få dem igennem må HR finde helt andre argumenter frem, der tydeliggør, hvordan de hjælper direktionen med at nå pejlemærkerne, som bestyrelsen måler dem efter.

Argumenterne tager udgangspunkt i den adm. direktørs succeskriterier. Direktøren interesserer sig for vækst, rentabilitet, innovation og evnen til at bevare kunder. Han forventer, at HR agerer meddirektører, der stiller kritiske spørgsmål og er aktive medspillere, som bidrager til at eksekvere strategien.

For at blive denne aktive medspiller skal HR lægge et niveau til sit arbejde. Selvom direktionen selvfølgelig har behov for den blødere side af organisationen – måske mere end nogensinde før – så bør de tiltag, som HR sætter i gang, orientere sig mod forretningen. Det indebærer, at de arbejder ud fra data, fakta, kundeforhold og interessentanalyser. Og at de tager afsæt i, hvordan den adm. direktør opfatter den støtte, service og sparring, som HR leverer.

Værdi gennem mennesker

Målet med udefra-og-ind-tankegangen er, at HR bidrager til at skabe værdi gennem mennesker. Ifølge Ulrich består HR’s fornemmeste opgave i at sikre, at virksomheden vinder på markedet. For uden sejr eksisterer virksomheden ikke. Denne sejr bunder i menneskers indsats; teamets snarere end individets.

Så HR skal skabe værdi gennem mennesker ved at udvikle kompetencer hos medarbejderne, der er forretningskritiske for virksomheden og for teamet. Og mestrer HR ikke at anskueliggøre værdien af de kompetencer eller aktiviteter, de udvikler, er Ulrichs tese, at disse kompetencer eller aktiviteter bliver overflødige. Dette gælder på både individ- og organisatorisk niveau.

Den fjerde industrielle revolution

Et felt, der enten kan true eller berige virksomheden, er maskinlæring og kunstig intelligens. Paolo Gallo, der er lektor på Hult Astridge Executive Education, holdt oplæg om netop kunstig intelligens og den fjerde industrielle revolution.

Gallo indledte med at sige, at verden ændrer sig mere i løbet af de næste 20 år, end den har gjort i de sidste 300. Det skyldes teknologiske transformationer. Derfor tilskyndede også Gallo til, at lederne udvikler sig, så de kan tage hånd om den retning, arbejdslivet bevæger sig i.

Han stillede dog flere spørgsmål, end han gav svar, og spurgte fx, hvad det betyder for os, når vi uddelegerer opgaver til teknik og robotter. Desuden spurgte han ind til, hvordan fremtidens arbejdsplads kommer til at se ud.

Gallo hintede til svaret ved at referere til en amerikansk undersøgelse, som viste, at der i øjeblikket er 6,7 millioner ledige job i USA. Det svarer til, at der er ca. én ledig kandidat til hvert ledigt job. I år 2000 lå tilsvarende tal på 1,2 og i 2009 på 6,6. Forskellen på dengang og nu er ifølge Gallo, at de lediges evner ikke længere modsvarer kompetencekravene i jobbene. Så de ledige bevæger sig fra ’unemployed’ til ’unemployable’.

Livslang læring

Paolo Gallo henviste videre til en undersøgelse, som World Economi Forum har gennemført. Den viste, at livets tre blokke – uddannelse, karriere og pension – ændrer sig, i takt med at gennemsnitsalderen stiger. Men blokkene ændrer sig også, fordi teknologien udvikles så hurtigt.

Undersøgelsen påpegede, at medarbejderens viden kun har en holdbarhed på fem år. Derefter skal medarbejderen bygge oven på. Og af den grund bliver livslang læring vigtigere end nogensinde før.

De egenskaber, som også i fremtiden bliver uundværlige, er dem, kun mennesker besidder. Det vil sige egenskaber, som maskiner og robotter ikke kan programmeres til at lære. Så job, hvor følelser, værdier, empati mm. spiller en central rolle, er vanskelige at automatisere.

Men hvilke job er i fare? For et par siden gennemførte McKinsey sammen med Aarhus Universitet en omfattende analyse, der kom frem til, at man potentielt kan automatisere 40 % af alle danske arbejdstimer med de teknologier, der er rådighed i dag. Og procentdelen vokser, jo lavere uddannelse man har.

Det kan føles truende, men omvendt frigiver automatiseringen flere timer til at løse opgaver, der bygger på kreativitet eller omsorg. Og så kan automatiseringen afhjælpe dele af de demografiske problemer, som en befolkning med flere ældre og færre yngre giver, fx et stigende pres på offentlige budgetter.

Flere freelancere

Selvom automatiseringen fører fordele med sig, udfordrer den også vores nuværende arbejdsmarked. Indtil nu har teknologien ikke formået at overhale antallet af nye job, der er blevet skabt. Et eksempel på dette stammer fra bankverdenen, som nedlagde 11.000 kassererstillinger mellem 1994 og 2014 for i stedet at oprette 9.000 nye stillinger som rådgivere. Spørgsmålet er dog, om denne udvikling fortsætter.

På verdensplan bliver langt flere freelancere, hvor de opdyrker deres niche i markedet. Samme udvikling kommer dog ikke til at ske i Danmark, fordi arbejdsgiverne herhjemme har nemmere ved at hyre og fyre medarbejdere. Men i lande, hvor det er sværere at hyre og fyre, og hvor de teknologiske transformationer fører til, at arbejdsgiverne løbende må udvikle medarbejderne, så deres kompetencer er tidssvarende, kan gig-økonomien sprede sig.

Udfordringerne for HR og ledere bliver i denne sammenhæng at udvikle medarbejderne. At tage hånd om deres usikkerhed. At skabe fællesskab blandt en heterogen arbejdsstyrke. Og at lede digitalt over distancen. Disse udfordringer står som oplagte muligheder for at følge Rikke Kristine Nielsens indledende opfordring om at definere, hvad god ledelse er for den enkelte leder og for organisationen. Det skyldes, at virksomhederne sandsynligvis bliver mere fragmenterede og derfor får et behov for mere individuelt tilpassede ledelsesstile.

Alt bliver godt

Oven på Paolo Gallos fremtidsscenarie garanterede fremtidsforsker Anne Skare Nielsen dog for, at alt bliver godt. Som hun sagde, løber vi først tør for job, når vi løber tør for problemer og irritationsmomenter. Og det sker næppe foreløbigt.

Ifølge Skare Nielsen kommer de, der imødeser fremtiden med optimisme, til at dominere de næste ti år. Det handler blot om at se fremtiden som et spil – og om at ændre spillets regler.

Fortiden var som Matador, hvor virksomheder, ledere og medarbejdere kun kunne vinde, hvis andre tabte. Nutidens spil er online og har andre regler. Spillet har forskellige niveauer, og man skal mestre et niveau, før man kan bevæge sig videre til det næste. Spillerne befinder sig på forskellige niveauer, men de skaber og vinder ved at arbejde sammen. Så i det nye spil kan alle vinde, uden at nogen taber.

Dette oplæg trak dermed tråde tilbage til Steen Hildebrandt og hans understregning af, at kun de globalt orienterede virksomheder, der bygger deres adfærd på bæredygtighed og samarbejde, står tilbage, hvis vi skal sikre klodens overlevelse og en positiv fremtid.