Elefant Web

Hvorfor er det oplagt at lede adfærd?

Af Mettelene Jellinggaard, forfatter og partner, Composing

Adfærdsøkonomi er en ny videnskab, som undersøger hvordan fysiske, psykologiske, emotionelle, sociale og mentale faktorer spiller ind på menneskers valg, beslutninger og handlinger. Der er tale om et paradigmeskift, ikke bare i den økonomiske videnskab, men i lige så høj grad i menneskesyn og forståelse af, hvordan mennesker beslutter, vælger, motiveres og handler – og dermed også i ledelsesmetoder. De seneste års videnskabelige dokumentation af omfanget af menneskets automatiske og ubevidste adfærd – men også af grænserne for vores evne til rationel, bevidst tænkning, har medført en helt ny forståelse for, hvilke ledelsesmetoder der har størst sandsynlighed for at virke, og hvilke der nok snarere vil belaste mere end at fremme præstationer og resultater.

Den svære erkendelse

Det er naturligvis mest tillokkende og positivt at se på sig selv og andre som en flok rationelle, fornuftige individer, som er fuldt ud i stand til at håndtere deres arbejde med aldrig svigtende evne til abstrakt, rationel, hypotetisk tænkning – ovenikøbet med et stort uudnyttet potentiale, som den dygtige leder kan sætte i spil i løsningen af tidens konstant øgede udfordringer. Det er selvfølgelig også i en vis forstand rigtigt. Vores hjerner og kroppe er i stand til at udføre de mest utrolige ting. Vi kan se en bold blive kastet fra mange meters afstand, og øjeblikkeligt kan vi udregne dens bane, hvor den vil lande, for så at bevæge vores krop og hænder i en perfekt gribehandling. Vi kan nemt lære nye sprog, især som børn. Vi kan spille skak og genkende tusindvis af ansigter uden at blande dem sammen (øh, i hvert tilfælde for det meste). Vi kan fremstille musik, litteratur, teknologi og forske i økonomiske modeller og menneskets fysiologi og psykologi. Ja, man fristes til at citere Shakespeare i Hamlet:

”Hvilket mesterværk mennesket er! Så ophøjet i sin fornuft! Så ubegrændset i sine evner! Så udtryksfuld og beundringsværdig i form og bevægelse! Så lig en engel i handling! Så lig en gud i tankekraft! Verdens pryd! Alle skabningers forbillede!”

Problemet er, at dette syn på mennesket stadig deles af mange økonomer, konsulenter, ledere og størstedelen af medarbejderne, på trods af at adfærdsvidenskaberne nu viser, at det ikke helt holder vand. Vi kan selvfølgelig mange fantastiske ting, men vi fejler også indimellem på systematisk forudsigelige måder og har større begrænsninger, end vi har været vant til at tage højde for, og end vi har indrettet verden og vores arbejdsliv efter. Vores brug af smartphones er en god metafor for vores mindre optimale adfærd, hvor vi opfører os på måder, som ikke stemmer overens med vores langsigtede interesser, og der er flere og flere ting i vores moderne liv som frister, forstyrrer og udfordrer vores evne til at handle klogt og strategisk. Man kan jo nok næppe heller forstille sig, at den næste version smartphone vil få os til at kigge mindre på den, så kampen om vores opmærksomhed og kognitive ressourcer vil kun yderligere udfordre vores over-optimistiske menneskesyn. Selvom livet og ledelse jo ville være vidunderligt og enkelt, hvis vi mennesker var perfekte, rationelle væsener, så vi kunne nøjes med at sætte retning og mål, motivere og give folk den information de har brug for, og så ville de straks tage de rigtige beslutninger og udføre den rigtige adfærd.

Desværre er det ikke så enkelt, og de fleste af de udfordringer, ledere oplever i deres hverdag, skyldes hverken mangel på information eller de rette holdninger, hvilket er grunden til, at vores gentagne forsøg på at forbedre adfærd ved at få folk til at forstå og ville, ikke gør ret stor forskel. Problemet er, at den menneskelige software ikke er kompatibel med den moderne verden, vi har designet, og selvom vi kan meget, så har vi stadig ikke fuld indsigt i vore egne beslutningsprocesser og samspillet med de automatiske reaktioner. Man kan sige, at vi på en måde er blinde overfor vores egen blindhed. Vi føler, at vi er bevidste og rationelle hele tiden, og når vi ikke er det, leverer vores indbyggede, ubevidste og automatiske tænke-app hurtigt brugbare forklaringer, så vi kommer til at fremstå som gode, rationelle og fornuftige mennesker, primært overfor os selv. For at acceptere denne blindhed, og at ens hjerne udfører disse automatiske kognitive illusionsnumre, kræves en påmindelse om, at det var tilstedeværelsen og funktionaliteten af menneskets automatiske tænke-app, som psykologen Daniel Kahneman fik en nobelpris for at beskrive og dokumentere.

Den omfattende forskning fra både adfærds- og socialpsykologi, hjerneforskning, evolutionsbiologi og spilteori viser, at vi mennesker i virkeligheden er meget mere begrænsede, end vi kan lide at høre, på tre meget vigtige områder:

  1. Mennesket har begrænset langsom, bevidst, rationel kapacitet – sammenlagt kun ca. en halv time om dagen. Resten af tiden må vi forlade os på vores hurtige automatpilot (herunder opnået viden og erfaringer).
  2. Vores viljestyrke er på tilsvarende vis begrænset – og udtrættes ved brug. Fungerer derfor bedst om formiddagen, og når vi ikke er under særligt pres – eller hvis man har lært gode vaner.
  3. Ideen om, at mennesker kan fungere som stærke, selvkørende individer, er stærkt overvurderet. Mennesket er flokdyr og endda et af de allermest sociale flokdyr, der har overlevet gennem historien ved at samarbejde og spare ressourcer ved at gøre som de andre i stedet for at opfinde den dybe tallerken selv.

Tilsammen tegner dette et billede af mennesket, der i højere grad ligner Homer Simpson end det idealbillede, vi i vore dage normalt bruger som fundament for at styre og lede egen og andres adfærd. Hvad skal lederen så stille op?

Lederen som designer

For det første skal lederen give slip på den positive, optimistiske illusion om det rationelle supermenneske og dernæst lade være med at tro, at der ligger bevidste intentioner bag alle handlinger. Vi mennesker har brug for både gode vaner, god hjælp i vores omgivelser og forståelse for, at der må prioriteres skarpt, når det gælder anvendelse af vores dyrebare kognitive ressourcer – altså den halve time om dagen.

Psykologen Jonathan Haidt har brugt en genial metafor for det, som nobelpristageren Daniel Kahneman omtaler som system 1 og 2, til at beskrive det, der styrer menneskets adfærd. Haidt tegner et billede af vores psyke som en elefant med en rytter på ryggen, hvor elefanten repræsenterer instinkter, vaner og ubevidste, automatiske reaktioner, og rytteren den logiske, bevidste og rationelle side. Udover elefant og rytter indeholder metaforen også den sti, som elefanten går på, som et vigtigt element til at forklare adfærd, nemlig de fysiske, mentale og sociale omgivelser.

I denne metafor kan lederen ses som en designer, hvor designudfordringen består i at sørge for optimale betingelser for, at elefanter og ryttere kan bevæge sig nemmest muligt ad de stier, som udgøres af strukturerne, kulturen, vilkår, arkitektur, processer og de andre elefanter. Her gælder det om at fjerne besvær og benspænd og om at designe ledelsesindsatserne og lede adfærden med udgangspunkt i menneskets begrænsninger i stedet for at antage, at mennesker har ubegrænset kognitiv kapacitet. Således at den konkrete ønskede adfærd kommer til at ligge lige til højrebenet og fremstå som det nemmeste, mest oplagte at gøre. Det er adfærdsledelse.

 

Mettelene Jellinggaard har arbejdet med adfærdsledelse og service Management i de sidste 25 år.

Hun er uddannet og certificeret indenfor Behavioral Economics fra Coursera /Duke University/Prof. Dan Ariely, og er en af de mest fremtrædende adfærds- og erhvervsfremtidsforskere herhjemme.

 

 

Læs mere:

Jellinggaard, M & Krautwald, A (2015) ”Oplagt – at lede adfærd”
Thaler, R & Sustein, C (2008) “Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness”

Kahnemann, D (2011) “Thinking, Fast and Slow”

Dette er artikel 1 af i alt 5 artikler om adfærdsledelse.

Artikel 2: Hvordan kan man arbejde med adfærdsledelse i praksis?
Artikel 3: Adfærdsledelse og ledelse af forandringer (online uge 6)
Artikel 4: Adfærdsledelse og forebyggelse af stress (online uge 8)
Artikel 5: Adfærdsledelse – undgå psykologiske fælder i lederrollen (online uge 10)

Artikelserien er oprindeligt er bragt i magasinet Ledelse i Udvikling i 2019.