28.10.2019

Har du også fået nok af nulfejlstyranniet?

Af Rebekka Bøgelund // forfatter, foredragsholder og ledelseskonsulent

Ny bog gør op med nulfejlskulturen og præstationsræset. Her fortæller 17 erhvervsledere og kulturpersonligheder, hvorfor vi skal gøre op med nulfejlstyranniet og hvordan vi får skabt en tryg organisationskultur, hvor det er okay at fejle. Fælles for dem alle er, at de har indset, at med udvikling og innovation følger også fejl og eksperimenter.

I rigtig mange organisationer er det politisk korrekt at sige, at her har vi højt til loftet. Her kan du byde ind med dine idéer og eksperimentere, men er det reelt det, der sker?

Det sker måske i et direktionslokale eller i en marketingafdeling, men sker det i hele virksomheden? Sker det hos hver enkelt medarbejder? Er det legalt at byde ind med idéer og tanker og bevæggrunde uden samtidig at kunne vise konkrete mål og resultater? Er der plads i uddannelsesinstitutionerne til at kunne fejle og eksperimentere og være nysgerrig på sin viden uden konstant at have murren i maven over, hvorvidt man rammer det rigtige gennemsnit – så man ikke afskærer sig fra præcist den karriere, man tror, man drømmer om?

En ny bog gør op med det nulfejlstyranni, som vi alle sammen er blevet en del af. Vi er ikke konkurrencedygtige, hvis de kommende verdensborgere, dem der skal sikre teamsamarbejdet og de nye landvindinger, ligger derhjemme med angst, depressioner og frygten for at præstere og fejle.

Vi er ikke konkurrencedygtige, hvis vores studerende har et højt gennemsnit, men ikke har de rigtige kompetencer til at varetage deres arbejde.

Vi er ikke konkurrencedygtige, hvis medarbejderne altid holder sig inden for stregerne, fordi de vil være sikre på at kunne levere et succesfuldt resultat, og fordi de er bange for repressalier.

Og vi er ikke konkurrencedygtige, hvis lederne i organisationen ikke ved, hvordan de fremmer de sunde kulturer, hvor medarbejderne rent faktisk tør at fejle, at bevæge sig uden for stregerne og tale om deres fejl for at blive klogere og mere innovative.

Det er ikke nok at sige, at nu skal vi turde at eksperimentere noget mere, nu skal vi turde at fejle og tale om vores fejl. Det kræver et kulturskifte, både i virksomheden og på uddannelsesinstitutionen, i samfundet og hos lederen. Det kræver et ændret mindset i måden vi opfatter os selv på og i måden, vi leder på. For vi får, hvad vi måler på.

”Du kan altså ikke komme med nogle eksempler fra verdenshistorien på, at noget genuint nyt er blevet skabt, uden at der er blevet fejlet endeløst undervejs. Det gælder Einstein, inden for videnskab, og Bill Gates og Steve Jobs inden for erhvervslivet. Det at turde at fejle er forudsætningen for innovation”
- Rane Willerslev, direktør for Nationalmuseet

Men når nu de fleste af os kan blive enige om, at det kræver fejl undervejs at tænke nye tanker og betræde nye stier, hvorfor frygter så mange mennesker at fejle? Sagen er, at fokus har flyttet sig fra, at du som menneske, ønsker at blive klogere, at være nysgerrig, at turde eksperimentere og afsøge nye muligheder til udelukkende at fokusere på at håndtere en helt konkret disciplin – nemlig at ramme 12 tallet. Det skal vel og mærke bare være et 12 tal, der kan give et højt gennemsnit, så man sikrer sig adgang til en bestemt uddannelse. Det handler ikke om karakteren i forhold til et givent fag, der gør dig klogere og bedre egnet til dit kommende studie. Det stærke fokus på 12 tallet betyder naturligt, at 7 tallet eller 4 tallet, som på den gamle skala var en pæn middelkarakter, bliver et middelmådigt resultat – og nogle studerende føler ikke, at de præsterer nok, hvis de ikke sprænger skalaen.

Det er den overbevisning vi bringer med os videre ind på jobmarkedet – og den forplanter sig desværre i organisationskulturen. Der er brug for at gøre op med det, men det sker ikke uden sværdslag og at vi tør at øve os.

I bogen gør CEO for Constructive Institute og tidligere nyhedschef på DR, Ulrik Haagerup, op med den altødelæggende nulfejlskultur.

”Kultur opstår jo på baggrund af, hvad der er sejt – hvad man får succes af. Dem man ser op til, hvad klapper de af, hvad får man anerkendelse for? I mit fag er kulturen i stor stil båret af ’If it bleeds, it leads’. Min første lærer på journalisthøjskolen fortalte, at en god historie er en dårlig historie, og hvis der ikke er nogle, der bliver sure, så skal man huske, at det er reklame. Det syntes vi, var virkelig sejt. Det var det, der bar journalistikken”.

Mere optaget af overflade end substans

I Ulriks fortælling skinner det tydeligt igennem, at journalister for alt i verden ikke vil opfattes som ukritiske, og man ville heller ikke lave historier om noget, der virkede i en eller anden by i Danmark, for så tangerede det reklame eller markedsføring af den pågældende by eller borgmester. De ville hellere vise de andre journalister, at mikrofonen kunne være et spyd eller en kniv, som man kunne stikke lidt med. Konsekvensen var i sidste ende, at journalisterne blev mere optaget af, om deres kollegaer syntes, de var gode, end om modtageren fandt det interessant eller brugbart. Det betød mere at komme på forsiden, at få citater i andre medier eller vinde nogle fine priser, som de andre journalistkollegaer uddelte, end selve brugerens oplevelse.

Når han kigger retrospektivt på det, så har det været styrende for deres måde at filtrere verden på, mere end det oprindelige ønske om at gøre et eller andet godt for verden eller give et retvisende billede af nogle komplicerede historier, hvor folk selv kunne tage stilling.

Der eksisterer en tæt sammenhæng til det fokus, vi generelt ser i samfundet, hvor rigtig mange mennesker er optaget af, hvordan de tager sig ud på sociale medier og hvordan form og præsentation bliver vigtigere end indhold. Det er blevet farligt at turde at eksperimentere og fejle – for så kan man også risikere at falde igennem og vise et mere retvisende og ærligt billede af virkeligheden.

Gør det du ikke plejer

I Ulriks optik er det såre simpelt. På en nyhedsredaktion lever man af at kunne fortælle noget nyt og originalt. Men hvis kulturen er, at man er bange for at begå fejl, fordi chefen slår ned på en, hvis man laver noget, der ikke virker – så tør man kun komme med noget, hvis man er sikker på, at det bliver en succes. Og hvornår er noget en succes?

”Det kan man kun være sikker på, at det bliver, hvis man har prøvet det før. Og hvis man har prøvet det før, så er det per definition ikke længere nyt”.

Vi støber fortiden i beton og kopierer det videre ud i fremtiden, hvis vi kun tør gøre det, vi plejer at gøre. Derfor er det afgørende for et samfund eller en virksomhed, at man bevarer modet til at turde at fejle og eksperimentere.

Fejl kræver et trygt bagland

Men det er lettere sagt end gjort, og hvis organisationskulturen ikke i dag understøtter en eksperimenterende tilgang, så forsøger du ikke som medarbejder at fejle. Du skal vide, at du har et trygt bagland, hvor det er okay at fejle. Og du skal frem for alt kunne se, at topledelsen lever efter den samme devise. Som jeg indledningsvist påpegede, så er det ikke nok at sige det i et direktionslokale – det skal leves i den daglige praksis.

CEO Niels Duedahl fra Norlys kommer med en række ærlige og praktiske råd til ledere i bogen FEJL. Han er daglig leder for mere end 2.500 mennesker, og for ham er ærlighed ikke bare et ord, det er en levevej.

Han mener, at topledelsen skal iscenesætte sig som mennesker, der også laver fejl, ellers er det bare noget, der står på en plakat. Hvis de mennesker, der driver nulfejlskulturen, ikke kommer ud af organisationen, og hvis man ikke forfremmer dem, der forstår, hvad det handler om, så bliver kulturen i virksomheden ikke skiftet. Ledelseskonceptet skal stå og falde på troværdigheden. Dommerne er i sidste ende medarbejderne, og lederne kan ikke vurdere det selv. Som leder er det derfor alfa og omega at være rollemodel og gå foran i organisationen.

Ydmyghed og ærlighed er vigtige lederegenskaber

Niels tør godt at tage et opgør med, hvor pæne tingene skal være. Men det starter også med ham selv. Her titter ydmygheden og ærligheden frem, for han føler også et kæmpe ansvar for de ture, virksomheden har haft i pressen, som har været hårde ved medarbejderne. Medarbejdere som måske har siddet ved kaffebordene og forsvaret deres virksomhed. Her er han ikke bleg for at beklage og undskylde, for det er en selvfølgelighed, at virksomhedens omdømme er hans ansvar.

Derfor står han ved sine fejl og tør også godt at tale ind i dem. Han konkluderer, at de færreste ledere i virkeligheden kan lide forskellighed. Når diversiteten viser sit grimme ansigt og andre bliver uenig med en, så bliver det hårdt. Han mener, at man lige så godt kan ansætte kopier af sig selv, hvis man som leder ikke er parat til at tage opgøret, når diversiteten viser sit grimme ansigt, for det er meget nemmere. Han synes, at det er mega upraktisk at være omgivet af mennesker, der er forskellig fra ham selv. For det er en kamp med opslidende hårde diskussioner, men han er heller ikke i tvivl om, at det gør virksomheden bedre.

Som med diversiteten, sådan mener han også, at det er med nulfejlskulturen. Det er først, når det ikke virker, at det skal stå distancen. Det er der, at ærligheden og autenticiteten skal måles.

”Der findes ikke et eneste kursus eller en eneste ledelseshåndbog i verden, der kan fortælle dig, hvordan du får følgeskab. Fordi jeg tror, at mennesker følger mennesker. De følger ikke et eksamensbevis eller et kursusbevis eller 17 citater fra en eller anden bog. De følger mennesker, og de følger dem, de kan spejle sig i - noget autenticitet og tryghed”.

Niels Duedahl giver ledere tre anbefalinger, så virksomhedens evne til at eksperimentere og turde at fejle ikke kun bliver en overfladetænkning men noget, der er rodfæstet i hele organisationen.

1. Du skal som leder forstå din rolle som rollemodel. Det linker helt klart tilbage til den feedback diskussion, vi har haft. Forstå, at hvis du som leder ikke er den ultimative rollemodel og foregangsperson, så bliver alle de pæne ord og glittet papir gennemskuet på 5 sekunder. Den store test er, når du evner at give konstruktiv feedback og anerkendelse – også i svære tider.
   
   
2. Kig på virksomhedens målstyring. Hvor mange procent af din performanceopfølgning er grøn kontra rød. Hvis du har rigtig meget i grønt, så skal du være bekymret. Så kører du som leder ’safe play’, og det udvikler ikke organisationen. Så er det kun fordi, du er tryg ved grønne tal. Den største fejl, når man skal forbedre en virksomhed, er at være tryg ved alt det, der virker, i stedet for at have fokus på det, der kan blive bedre. Så kig på din målstyring og giv alle nøgletal 10% op. Og prøv at lære at leve med de røde KPI’er.
   
   
3. Zoom ind på følgeskabet. Mennesker følger mennesker, men pas på med alle floskler og citater. Mennesker følger mennesker, de kan spejle sig og se mening i. Det er der, du skal stå din test, når alt ikke virker. Hvordan får du følgeskab, når det hele ikke er så pænt? Gør dig nogle refleksioner om, hvad dit personlige DNA er i dit følgeskab. Hvorfor skulle folk følge dig gennem liv og død på trods af og ikke på grund af?

I bogen ’FEJL-et opgør med nulfejlstyranniet og den usunde præstationskultur’ kan du også læse, hvad Bestyrelsesformand Jørgen Mads Clausen tænker om vildskab i organisationer, hvad ordførende direktør Anders Dam fra Jyske Bank tænker om hæderlig kommunikation, hvad Bestyrelsesformand Stine Bosse tænker om sammenhængen mellem mod og tryghed, hvad CEO Henrik Stenmann tænker om nye måder at arbejde på, eller hvad Hjerneforsker Troels Kjær tænker om de rigtige succeser og nye veje i hjernen. Men du møder også Rane Willerslev fra Nationalmuseet, komponist og gastronom James Price, Lektor og PhD Ib Ravn, Psykolog og PhD Anne Kirketerp, direktør Christian Have, CEO Ulrik Haagerup, CEO Niels Duedahl, Iværksætter Kim Bisgaard, Debattør Claus Skytte, Komiker Brian Lykke, Forfatter Pia Konstantin Berg og Elitetræner Peter Bredsdorff-Larsen.

Om forfatteren

Rebekka Bøgelund er selvstændig Organisations- og ledelseskonsulent og ejer af virksomheden Crop Organisation. Her rådgiver og underviser hun virksomheder i at skabe sunde organisationskulturer ud fra en tillidsbaseret og anerkendende ledelsesfilosofi.

Hun er vært på podcasten Nulfejlskultur, hvor hun sammen med ledere, forskere og praktikere har spændende dialoger om, hvordan ledere og medarbejdere sammen sætter nulfejlskulturen fri og skaber psykologisk trygge organisationer, hvor det er okay at fejle og eksperimentere for at blive mere innovativ.

Hendes mangeårige rådgivningsarbejde og en lang række forskningsbaserede artikler om de sunde arbejdskulturer til forskellige medier, har nu ført til hendes første bog ’Når FEJLTRIN bliver et skridt i den rigtige retning’, der udkommer på Muusmann Forlag, november 2019.

Inden hendes selvstændige virke har hun arbejdet med organisationsudvikling, ledelsesrådgivning og strategisk kommunikation i større organisationer som TDC og Danske Bank. Hun var med i opbygningen af den store nationale cleantech klynge CLEAN, og arbejdede herefter en årrække i uddannelsessektoren for at fastholde unge i uddannelsessystemet og skabe faglig stolthed blandt medarbejdere.

Hun har en master i psykologi fra Århus Universitet og en master i kommunikation fra Københavns Universitet.

Du kan købe bogen her