12.10.2016

Sådan undgår I, at jeres kvindelige talenter dropper ud af talentpipelinen

Af Lisbeth Odgaard Madsen, adm. direktør, Potential Company

Der eksisterer en efterhånden velbelyst business case i at skabe kønsbalance i ledelserne. F.eks. har en global undersøgelse fra McKinsey og Co. vist, at globale virksomheder, der har den største kvindelige repræsentation på bestyrelses-og toplederniveauer, også er de virksomheder, der performer bedst. Ikke fordi ”kvinder er bedre”, men fordi kvinder stort set altid fortsat er det underrepræsenterede køn i ledelser, så den største kvindelige repræsentation i praksis betyder en balanceret kønsfordeling. Kort sagt: Jo mere balanceret kønsfordeling, desto bedre performance.

På trods af dette, så kæmper de fleste virksomheder stadig med at sikre, at deres dygtigste kvinder tager hele vejen til toppen, og det betyder, at virksomheder går glip af store vækstpotentialer, når diversiteten ikke er på plads. Det gælder også i Danmark. En undersøgelse gennemført af ISS og konsulenthuset Proacteur tidligere på året viste f.eks., at danske virksomheder med den mest mangfoldige ledelse tjener gennemsnitligt 12,6 procentpoint mere end virksomheder med lavest mangfoldighed i ledelsen.

Kvinderne falder fra i 30’erne

Hvis man kigger på statistikkerne i en alderssammenhæng, viser det sig, at det er i 30’erne, at udskilningen sker. Den kønsmæssige fordeling af mellemledere i slutningen af 20’erne er omtrent 50/50, men skruer man tiden frem til det tidspunkt, hvor ambitiøse medarbejdere begynder at betræde deres første topledelsesposition – i midt-40’erne – er fordelingen gennemsnitligt omkring 10/90, i mændenes favør, og den forbliver på dette niveau i årene derefter.

Så hvad er det for et sort hul, de kvindelige talenter forsvinder ned i, og hvad kan vi gøre ved det?

Vores arbejde har vist, at forklaringen er forbløffende lige til:

Tiden, hvor det er mest afgørende for virksomhedernes ansatte at vise og udvikle deres talentpotentiale, falder nemlig for det meste sammen med den livsfase, hvor de lige har stiftet familie, og dette sammenfald sætter i højere grad sit præg på de kvindelige talenters karriereprogression end de mandliges.

Vi kalder det Omsorg >< Ambition dilemmaet. Årsagerne til dette dilemma er mange, og det var ønsket om en dyberegående forståelse af det, der gjorde, at vi i foråret igangsatte en undersøgelse af kvinders motivationer for at udvikle på henholdsvis karriere og familie. I undersøgelsen spurgte vi 900 kvinder om deres oplevelse af arbejdsliv, familieliv og sammenhængen mellem de to, og vi fik en række overraskende svar tilbage.

Succes på arbejdet går hånd i hånd med succes i hjemmet

For det første viste det sig, at trivsel på hjemmefronten er afgørende for succes på arbejdet for de fleste kvinder. I undersøgelsen angav respondenterne, at 2 ud af 3 af de vigtigste faktorer for at de kunne udleve karriereambitionerne, var ting, der relaterede sig til hjemmet.

Top tre så sådan ud:

At familien trives, mens man gør karriere
At man bliver tilbudt de rette udfordringer til at udvikle sig på jobbet
At man deles ligeligt om de huslige arbejdsopgaver med sin partner

Samtidig opdagede vi også, at Danmark sidder på en guldgrube af uudnyttede ressourcer, hvis man måler dem i kvinders ambitioner og deres udlevelse af dem. Hele 53% af de adspurgte udlevede kun deres ambitioner delvist, mens 15% af de 30-39-årige helt havde sat deres karriere på standby.

Der er altså masser af potentiale at lukke op for, for arbejdsgivere, der ønsker at udnytte den ressource, deres kvindelige talenter (og medarbejdere i det hele taget) besidder.

Går man mere i dybden med årsagerne til denne tilbageholdenhed i forhold til kvindernes ambitionsniveau, markerer særligt én årsag sig: ”Det passer bare bedst til, hvor jeg er i mit liv lige i øjeblikket”, optræder som kvindernes typiske begrundelse med henvisning til den enkeltes familiesituation. Mange kvinder ønsker nemlig tilsyneladende at drive deres professionelle virke længere, end de måske gør, men de ønsker omvendt ikke at kompromittere trivslen på hjemmefronten på grund af karrieren. Derfor sætter mange kvinder mere eller mindre bevidst den professionelle barre lidt lavere i denne periode, og ser ud til at håbe, at de kan samle karrieren op, når hjemmelivet igen er blevet mindre krævende.

Det sker bare desværre sjældent. De fleste HR-chefer, vi arbejder med, beretter, at når først karrieren er sat i bero, bliver den sjældent samlet op igen. Kvinderne tjekker ganske enkelt ud af talentpipelinen for evigt.

Behøver det være sådan? Nej, slet ikke – her er et par forslag til, hvordan I imødekommer denne tendens:

1. Sæt karrierestandarderne under lup

Både den nylige undersøgelse og vores arbejde generelt peger i retning af én afgørende forandring i de fleste virksomheders arbejdskultur, hvis vi ikke skal tabe de ambitiøse kvinder ud af talentpipelinen: Det er tid til at revidere den progressionslogik, som både mænd og kvinder i øjeblikket gør karriere under.

I den nuværende karrierelogik tager karrieren form i 30’erne. Desværre er det som sagt også den periode i livet, hvor familielivet trækker flest veksler på både mor og far.

Derfor bør I revidere standarderne for, hvordan og hvornår karrieren udvikler sig og ikke mindst forsegles i jeres arbejdskultur. Hvis det bliver muligt at ”flekse ind” i sine karriereambitioner igen og udfolde sin karriere, når man er nået 40’erne, vil det give særligt en række ambitiøse kvinder – og med tiden mænd – fornyet luft til at udfolde deres fulde potentiale på dette tidspunkt. Det er nemlig ofte her, mange kvinder igen har overskud til at prioritere arbejdslivet og de professionelle ambitioner. På dette tidspunkt har de fortsat årtier tilbage i arbejdslivet, og de er motiverede som aldrig før for at give arbejdslivet og karrieren en skalle. I kan:

Skabe en ny slags talentprogram for ambitiøse medarbejdere i 40’erne
Følge ”dem, der faldt fra i en ung alder” og genoptage udviklingsdialogen med dem, når I oplever, at der er nyt overskud hos dem.
Forvente af dem, at de skruer op igen, og udtrykke denne forventning fra det øjeblik, de ytrer ønske om at skrue ned.

Virksomheder, der allerede har beskæftiget sig med denne problematik, beretter, at denne anderledes tilgang bestemt ikke er uproblematisk, ganske enkelt fordi den er ny for alle parter. De medarbejdere, der vil være omfattet af sådanne tiltag, er nemlig ikke vant til den slags opmærksomhed, og de vil i starten højst sandsynligt møde den med undren, skepsis og måske ligefrem modstand. I hvert fald indtil de opdager de muligheder, det giver dem.

2. Ændr på kønsstereotyperne i arbejdskulturen

Hvor det første tiltag sat på spidsen ”afskriver kvinderne” for en periode, er der også masser at gøre for mændene i den pågældende periode. Når det kommer til fordelingen af ansvar mellem arbejde og familie, ligger mange nemlig fortsat under for en gammeldags stereotype forståelse af, hvad der karakteriserer mænd og kvinder i arbejds- og familiekontekster. Mor forventes at være den primære (og i mange tilfælde dominerende) omsorgsgiver i familien, mens far er ”skaffer” – ham der arbejder lidt længere på jobbet for at skaffe smør på brødet. Når vi ubevidst efterlever disse forældede stereotyper, både i arbejds- og familiekontekst, sætter vi automatisk en kæp i hjulet på kvinders karrierepotentiale og på mænds familiepotentiale. Hvor det første, kvinders karrierepotentiale, har en indlysende effekt for virksomheden, kan fædrenes engagement i familielivet faktisk også skabe en betydelig gevinst for deres arbejdsgivere. Nyere undersøgelser viser nemlig, at ledere, der engagerer sig i familielivet, får større medmenneskelige kompetencer, som de med fordel kan inddrage i deres ledelsespraksis. Dermed kan det være lige så givtigt i en forretningskontekst at skabe mere far-involvering i hjemmet, og ikke mindst, fordi det giver flere kvinder plads til at holde ved karriereambitionerne uden at ”holde pause” undervejs. I kan:

Skabe familievenlige ordninger, f.eks. barsel og periodisk deltid, der henvender sig til både mor og far – med særlig kommunikativ fokus på, at far også benytter sig af dem.
Bruge MUS-samtalerne med talenterne til at tale om mulighederne i krydsfeltet mellem arbejde og familie. Hvis dine talenter helt selv kunne vælge uden at skele til arbejdsgivers eller familiens præferencer, hvordan fordelte de så deres tid? Hvad afholder dem evt. fra denne fordeling?
Bruge afdelings- og ledelsesseminarer til at sætte fokus på, hvordan I forstår adfærdsforskellene mellem mænd og kvinder uden at forfalde til kønsstereotyper i fremtiden.

Selve stereotyperne eksisterer selvfølgelig ikke kun på den enkelte arbejdsplads, men bliver også til i kraft af den køns-kultur, alle arbejdspladser er omgivet med. Derfor kan I selvfølgelig heller ikke løfte dagsordenen alene. Flere virksomheder, f.eks. Mærsk, er imidlertid allerede i gang med at ændre på stereotyperne gennem konkrete tiltag, og derfor forudser vi, at evnen til at løfte denne dagsorden vil blive et afgørende HR-parameter i fremtiden.

3. Krydsfeltet mellem karriereambitioner og familie er vigtig for ambitiøse kvinder – og mænd

Ønsker I at holde alle jeres talenter i spil til ledelsesposter, er det afgørende, at I er opmærksomme på krydsfeltet mellem karriereambitioner og familieomsorg som en game-changer for mange – både for mænd og kvinder, men ofte på forskellig vis. Det påvirker nemlig i øjeblikket i høj grad de kvindelige talenters performance og karrierepotentiale, men med de nye generationer af mandlige lederaspiranter, der i stigende grad også har fokus på et aktivt familieliv, vil en kompetent håndtering af krydsfeltet i de kommende år også være afgørende for udviklingen af mange mandlige talenter.