05.04.2017

Lederen som rollemodel - 10 træk, der kendetegner den stærke leder

Af Jens Dalgaard, TACK International

Du får her 10 træk, som karakteriserer den stærke og effektive leder. De 10 punkter understøttes blandt andet af Global Management Insights-undersøgelsen, men også af undersøgelser fra Harvard Business Review og PayScale.com.

I mit professionelle liv har jeg haft fornøjelsen af at udvikle og træne mange forskellige ledere og har i den proces gjort mig en række erfaringer i forhold til, hvad god ledelse er. Lederen indtager i sagens natur en essentiel rolle i en virksomhed. De udstikker strategi og retning og sørger for at holde medarbejderne på ret kurs, således at målet nås. Hvad mange dog i nogen grad glemmer er, at lederen også i høj grad fungerer som rollemodel for sine medarbejdere. Lederens karaktertræk og opførsel forplanter sig nedad i organisationen – man vil gerne emulere sin chef. På den måde kan man sige, at lederens egenskaber og færdigheder ikke kun gør ham eller hende bedre til sit job – det styrker også alle virksomhedens andre medarbejdere.

Nedenfor følger de 10 træk, der motiverer medarbejderne til at levere resultater.

1. Visionær

Det essentielle er, at der er en større mening med det hele. Den gode leder er derfor visionær og evner at tydeliggøre sine visioner over for medarbejderne. Et eksempel på en motiveret medarbejder, der ser sit job som en del af noget større, kunne være historien om en gruppe, der var på rundvisning hos NASA. En af deltagerne faldt i snak med en NASA-medarbejder, der var i gang med at feje gulvet. Da han spurgte ind til hans arbejde og hvad det bestod i, svarede medarbejderen: ”Jeg sender raketter til månen”. TACKs Global Management Insights-undersøgelse viser, at 72% af medarbejderne mener, at deres leder er god til at udstikke retningen. Her kædes lederens visioner sammen med den daglige virkelighed, og den gode leder inspirerer sine medarbejdere til at gøre visionerne til deres egne.

2. Passioneret

Vi har alle oplevet lederen, der brænder igennem allerede i det øjeblik, de træder ind i et lokale. De har en inspirerende karisma, der får alle medarbejdere til at rette ryggen og være klar til det, der skal ske. Med deres passion, energi og drive skaber de et helt andet rum omkring den måde, der arbejdes på. Som Ralph Waldo Emerson sagde, er der aldrig blevet udrettet noget stort uden entusiasme, og det gode ved entusiasme er, at den smitter. Medarbejderne smittes med denne gejst, og derved trækker man sammen hen imod målet. Vores undersøgelse viser dog, at over en fjerdedel af alle medarbejdere ikke inspireres af deres leder, hvilket peger i retning af, at mange ledere ikke har passionen eller ikke formår at formidle deres passion til deres medarbejdere.

3. Går forrest og bruger resurserne korrekt

Jeg var for nylig ude og besøge en mellemstor virksomhed, der før i tiden havde haft problemer med deres mødedisciplin. Det var ikke usædvanligt, at folk kom 10-15 minutter for sent til aftalte møder.

De havde for nyligt ansat en ny administrerende direktør, der så det som en naturlig del af arbejdsdagen at komme rettidigt til møderne. Da jeg i løbet af besøget spurgte ind til, om folk så var begyndt at komme til tiden, svarede de ”Ja, det gør vi – i hvert fald til hendes (den nye direktørs) møder”. Virksomheden er ikke helt i mål endnu, da det ideelt set jo ville være alle møder, folk mødte punktligt op til, men eksemplet illustrerer alligevel klart, hvordan en leders adfærd naturligt trækker folk i den rigtige retning.

Den gammeldags ”hjørnekontorsdirektør” er blevet forældet. Den leder, der virkelig rykker noget, er ham eller hende, der forstår, hvad der sker på gulvet, og som kender, og er kendt blandt, sine medarbejdere. Han eller hun ved også, hvilke opgaver de individuelle medarbejdere har samt hvilke udfordringer de har med dem. Desværre mener kun ca. 40% af alle medarbejdere ifølge vores Global Managements Insights-undersøgelse, at deres ledere går forrest som et godt eksempel. Den moderne leder må gerne selv få beskidte hænder og deltage i det daglige arbejde, men skal forstå at skabe en balance, så fokus ikke kun bliver operationelt.

4. Kreativ

Der er mange mennesker, der mener, at de ikke er kreative, og at man ikke kan være kreativ på kommando. Men det afhænger meget af hvordan man tolker ordet kreativitet – for det betyder jo ikke kun, at man gang på gang formår at opfinde den dybe tallerken. Kreativitet er også det, at bruge kendt viden på en ny måde. Gode ledere bruger deres erfaringsgrundlag og viden og formår at tilpasse den efter den givne situation eller arbejdsopgave. På den måde skaber de en ny og velegnet løsning til den aktuelle udfordring.

Den gode leder skaber dog ikke alene, men bruger kollegaer og medarbejdere til at generere nye idéer. Det er jo sjældent den samme person, der får den bedste idé hver gang – og kreativiteten trives altid i samspil og gennem sparring med andre. Går den kreative proces i stå, findes der værktøjer, som f.eks. mindmapping, som kan hjælpe os frem mod nye løsninger.

5. Modig

Hvis vi vil udvikle os, skal vi af og til ud over kanten. Vi skal også slå os nogle gange. Derfor flytter det ingenting, hvis lederen er tilbageholdende og hele tiden forsøger at dække sig af. Den stærke leder udfordrer konstant og er ikke bange for den risiko, der ligger i at gøre noget andet end man plejer.

Under finanskrisen var det i høj grad økonomifunktionen, der overtog styringen af virksomheden. Man skulle jo sikre, at det hele ikke væltede. Men de ledere, der for alvor skaber resultater, det er dem, der tør satse. Selvfølgelig skal satsningen være velovervejet, og det kræver også en organisation, der er klar til at sikre, at de beslutninger, der bliver taget, hænger fornuftigt sammen. Denne pointe understøttes af Harvard Business Review-artiklen “Courage as a Skill”.

Jeg mener, at det at stole på sine medarbejdere også er en del af det at være modig som leder. Den gode leder tør derfor inddrage sine medarbejdere i en god del af hans eller hendes beslutninger samt decideret at lægge flere beslutninger ud til medarbejderne. Dermed oplever de et større ansvar og får selv mulighed for at vokse.

6. Stærk kommunikation

Stærke ledere er klare i deres budskab og er i stand til at formidle det igen og igen, så medarbejderne forstår, hvad hensigten er, og i hvilken retning de skal gå. Denne egenskab understøtter de øvrige punkter, i særdeleshed punkt 1 og 3. Vores Global Management Insights-undersøgelse viser, at under 2/3-dele af alle ledere er gode til at kommunikere. Dette gør det for mig klart, at mange ledere med fordel kunne fokusere endnu mere på at udvikle deres kommunikationsmæssige færdigheder.

Al kommunikation bør foregå på modtagerens præmisser. Det er derfor ikke nok bare at være visionær som leder – visionen skal også formidles, således at den enkelte medarbejder forstår, hvad det betyder for dem og deres rolle. Dette kræver, at vi som ledere har god og grundig indsigt i vores medarbejdere – både på det psykologiske og det situationsmæssige plan. Det nytter eksempelvis ikke at sige til en stresset medarbejdergruppe, at nu skal vi ud og lave en hel masse nyt og spændende, når de ikke føler, at der er resurser til det.

En god model til at kommunikere på modtagerens præmisser er You-We-I-modellen. You-We-I er en kommunikationsmodel, der tager udgangspunkt i forståelse af modtageren, og som sætter denne i fokus. Det er med andre ord ikke dig, det handler om, men derimod den person, du kommunikerer med (You). Når selve forståelsen er på plads, arbejder man derefter hen imod at få en fælles reference (We). Herefter tager jeg ansvaret for handling (I).

Et eksempel på dette er, når jeg møder en kunde for første gang. Ved det første møde går det for mig ud på at forstå kundens situation, udfordringer og behov (You), og ikke hvilke områder vi kan hjælpe kunden på. Jeg suger informationer til mig, sætter mig ind i deres verden og stiller opfølgende spørgsmål for at være sikker på, at jeg forstår hele baggrunden for vores møde. På det efterfølgende møde præsenterer jeg så løsningen ud fra de overvejelser, jeg har gjort mig om, hvordan vi i fællesskab kan løse deres udfordringer (We). Først herefter kommer jeg ind på, hvorfor jeg mener, at vi i TACK er de rigtige til at løse opgaven (I).

Et koncept som omni-channel-marketing kan også med fordel vendes internt i forhold til medarbejderne. I omni-channel-marketing handler det om kunden og at møde kunden på deres præmisser - på flere kanaler og niveauer. Ved at se på medarbejderen som din ”kunde” sikrer du, at have fokus på at gøre dine medarbejdere glade og tilfredse. 

7. Tillid til sine omgivelser og sig selv

Effektive ledere er godt klar over, at de ikke kan det hele selv. De ved, at deres resultater nås igennem, og i samarbejde med, deres medarbejdere.

McGregor taler om henholdsvis et X- og et Y-syn på medarbejdere. Når en leder får en ny medarbejder, har lederen som udgangspunkt en neutral holdning til ham eller hende. Hvis medarbejderen begynder at svigte, anlægger lederen et X-syn på medarbejderen, hvor lederen kontrollerer medarbejderen mere. Det omvendte er tilfældet, hvis medarbejderen performer godt. I det tilfælde anlægger lederen et Y-syn og ”trækker” sig og giver medarbejderen mere frihed under ansvar. Det er vigtigt med denne balance. Man bør som leder ikke gå helt over i control mode, men bør udvise en væsentlig tillid til sine medarbejdere og give dem frihed til selv at strukturere deres arbejde. En undersøgelse fra PayScale.com (You’re Not the Boss Of Me – Trust in the Workplace) viser, at ca. 70% af alle medarbejdere mener, at deres ledere stoler på dem i høj nok grad til at lade dem træffe deres egne beslutninger. Det indikerer et vist potentiale for ledere til i endnu højere grad at udvise tillid til deres medarbejdere.

Derudover stoler gode ledere også på de andre i virksomheden – ikke kun deres egen afdeling; de danner ikke siloer, men skaber et effektivt samarbejde på tværs af organisationen. Selvtillid er også en stor del af godt lederskab. Den stærke leder har tillid til egne evner og stoler på, at den beslutning, han eller hun har taget, er den rigtige.

8. Ser modstand som en mulighed

Den stærke leder er ikke en struds. Når denne oplever en udfordring eller et problem, så går han eller hun til det med oprejst pande og med den grundholdning, at når en dør lukkes, er der en anden, der åbnes – altså en konstruktiv tilgang til udfordringer.

Jeg var for et stykke tid siden ude hos en større virksomhed. De var udfordret, da deres prismodel til erhvervskunderne var dårlig. De havde derfor været nødt til at udarbejde en ny prisstruktur, hvor de hævede deres priser mellem 5 og 150%! Forståeligt nok var deres sælgere chokerede – de mente jo at stort set alle kunder ville kontakte dem og klage over den store prisstigning. I stedet for kun at fokusere på problemet vendte vi den om og valgte at se det fra den positive vinkel: hvis alle kunderne nu ringede til dem og klagede over prisstigningen, åbnede det jo en gylden mulig for at starte en dialog med kunderne omkring samarbejdet. Ved at starte denne dialog lykkedes det firmaet at løfte deres salg med helt op til 200% ved nogle af de kunder, der reagerede og kontaktede firmaet. Dette lykkedes, fordi det, der kunne anskues som et problem, blev håndteret, som var det en chance og en velkommen lejlighed til at tage en snak med kunderne omkring måden, man handlede med hinanden på.

Det er selvfølgelig ikke alle udfordringer, der kan vendes til noget så positivt som i ovenstående eksempel, desværre. Derfor er det også vigtigt, at vi som ledere husker vores kommunikationsmæssige opgaver, når vi oplever udfordringer. Den stærke leder erkender udfordringen, giver medarbejderne medløb og støtter. Problemer er først en opgave, når vi har en løsning.

9. Giver anerkendelse og fejrer succeser

God ledelse er også at give ros og anerkendelse. Den stærke leder gør derfor flittigt brug af ros og anerkendelse, når det er på sin plads. Dette flytter, motiverer og engagerer medarbejderne, og den gode leder er i stand til at identificere dem, der leverer – ikke kun resultaterne, men også en stærk indsats i forhold til den opgave, der skal løses. Vores Global Management Insights-undersøgelse viser, at godt en fjerdedel af alle medarbejdere ikke mener, at deres egen eller deres teams indsats anerkendes og påskønnes i tilstrækkelig grad. Det skal fejres, når ens indsats lykkes eller, når målet overgås. Hvis man eksempelvis har et mål om, at afdelingen skal kontakte 35 kunder om dagen, så skal det fejres, hvis man når 40. Det motiverer og engagerer medarbejderne, og den gode leder har et beredskab af frynsegoder til, når medarbejderne leverer over forventning.

10. Bliv ved

Den effektive og stærke leder analyserer succeser og implementerer dem i den faste forretningsgang. Find det, der virker og gør det til en rutine i det fremtidige arbejde i stedet for at sige ”nu er vi i mål – så nu gør vi noget helt andet”. Sørg for at få best practice ind og gør det let for jer selv. Hvis noget fungerer, så gør det til en model, I bruger fremover. Sæt noget tid af til at beskrive processen, når I har gjort noget, der virkede. Dermed forstår andre også den succes, I har haft, og kan måske også blive klogere på egen succes. Hvad fungerede? Hvad måtte vi ændre? Derefter kan succesen gentages.

En stor del af lederens arbejde består som nævnt i at udstikke strategi og retning samt sørge for, at medarbejderne arbejder hen imod det fælles mål. Gode ledere formår dog også i deres dagligdag at kombinere de 10 ovennævnte punkter og går dermed forrest med en adfærd, der vil forplante sig nedad igennem organisationen. Derved styrkes alle lederens medarbejdere igennem hans eller hendes egenskaber og færdigheder.

Om Global Management Insights-undersøgelsen

Undersøgelsen er lavet af TACK International. Den er skabt for at skaffe ny viden indenfor moderne ledelse og for at få et bedre indblik i hvordan virksomheder på tværs af landegrænser implementerer forandringer på arbejdspladsen og skaber større motivation og engagement blandt virksomhedens medarbejdere. Resultaterne er skabt på baggrund af 800 respondenter fra 21 forskellige lande, på tværs af en række forskellige stillinger. Alle har delt deres individuelle holdning til bl.a. virksomhedsstrategi, ledelseskommunikation og ledelsesperformance, samt medarbejdernes motivation, engagement og dedikation til deres respektive virksomhed.