29.05.2018
Konflikthåndtering er lederens lod – eller er det?
| Anne Lund Thybring og Andreas Granhof Juhl fra konsulentvirksomheden AGORA driver aktuelt et 3-årigt udviklings- og forskningsprojekt, hvor otte organisationer ud fra et teori Y-mindset nytænker organiserings- og ledelsesspørgsmål. I DANSK HR’s magasin Ledelse i Udvikling giver de igennem 5 artikler i artikelserien ”Organisationer gentænkt” indblik i teori og erfaringer fra dette projekt. I Ledelse i Udvikling nr. 3 beskriver de en af deres konklusioner fra deres forskning i formålsdrevne og selvorganiserede virksomheder i forhold til konflikthåndtering. I denne artikel præsenteres yderligere en af konklusionerne. |
 |
 |
Af Anne Lund Thybring og Andreas Granhof Juhl, AGORA
Vi ved at håndtering af konflikter fremhæves som en af de situationer, der kan standse udviklingen af selvorganiserede organisationer (Laloux 2014). Som erhvervspsykologer møder vi ofte denne antagelse hos ledere: ”Mine medarbejdere kan sjældent finde en løsning, når de er uenige. Det er uansvarligt at lade konflikten fortsætte. Jeg må løse den!”. Eller hos medarbejdere: ”Konflikter er ubehagelige - det må være vores leders ansvar at beslutte en løsning”. Denne impuls til at lægge konflikter på lederes bord ligger dybt indlejret hos mange. Men behøver det at være sådan? Og hvad kan selvledende organisationer lære os om konfliktløsning?
Vores forskning i formålsdrevne og selvorganiserede virksomheder peger på to resultater:
- Jo bedre personerne i organisationen er til at håndtere og lære af konflikter og uenigheder, jo bedre præsterer organisationen.
- Hvis ikke organisationen finder andre måder at håndtere konflikter og uenigheder, så bevæger organisationen sig – på trods af et ønske om ansvar og initiativ hos medarbejderne – imod øget topstyring.
For at komme et lag dybere i, hvorfor det er sådan, vil vi i denne artikel præsentere to konklusioner hvoraf konklusion 2 uddybes her, mens konklusion 1 er uddybet i magasinet Ledelse i Udvikling nr. 3 2018.
- De mennesker, der arbejder i organisationen, er ikke ens i deres evne til at håndtere konflikter. Der kan opstilles 5 niveauer for konflikthåndtering. Jo højere konflikthåndteringsniveau menneskene præsterer i organisationen, jo bedre bliver præstationerne.
- Den enkeltes evne til at løse konflikter kan udvikles, hvis der gøres noget for at træne og modne det i organisationen. Personer kan håndtere konflikter på et højere færdighedsniveau, hvis organisationen laver ”stilladser” i form af både fælles værdier og redskaber i virksomheden.
Konklusion 2) Hvad kan en virksomhed gøre for at styrke evnen til konflikthåndtering på de øverste niveauer?
Den vigtigste erfaring er, at hvis lederne i organisationen bliver ved med at tage rollen som “dommer”, så bevæger organisationen sig sjældent forbi niveau 1. Vores forskning tyder på, at konflikthåndteringsmodeller fra selvorganiserende organisationer kan udgøre et væsentligt greb til at komme til niveau 3 og ofte 4. Særligt én organisation er blevet verdenskendt for netop gennem træning i konflikthåndtering at skabe en højt og langvarigt præsterende virksomhed ud fra selvorganiserende principper, nemlig tomatproducenten Morning Star Tomato Company fra Californien, USA (Laloux 2014,).
Morning Star blev grundlagt i 1970 af Chris Rufer og tegner sig i dag for over 25 % af Californiens forarbejdning af tomatproduktion, der leverer 40 % af de amerikanske tomater til tomatpasta og hakkede tomater. Den samlede omsætning er på ca. 350 millioner dollars. Organisationen har kun én leder, nemlig Chris Rufer. Til gengæld har Morning Star satset målrettet på at håndtere konflikter uden inddragelse af ledere. På værdisiden har de en nedskrevet politik for dette:
Differences between human beings are a natural and necessary aspect of life, especially in the pursuit of excellence. Differences may vary from how to answer the phone, to what type of oil to use in a gearbox, to what equipment to purchase to improve operations, to whether one is following our Principles or advancing our Mission, to how a person combs their hair.
Citatet viser, at man hos Morning Star opfatter forskelle mellem mennesker som ’naturlige og nødvendige’, i og med at de kan fungere som vigtige trædesten på organisationens vej mod ’det excellente’, hvilket er Morning Stars erklærede mål. Ud over værdiformuleringen har Morning Star også et fælles redskab til at arbejde med de uenigheder, der altid vil være i en virksomhed. Denne model forpligter alle sig ved ansættelsen til at følge:
- Når én person oplever sig i konflikt med en anden, så er det denne persons forpligtelse at lave en direkte henvendelse til den anden. Målet med henvendelsen er at søge en fælles løsning. Det sker gennem obligatorisk fremsættelse af to forslag:
- Jeg vil gerne, at vi når til enighed i forhold til… (Allerede dette træk er vigtigt, for her fokuseres på stridens kerne frem for personerne der er i konflikt)
- Jeg vil gerne, at vi gør det sådan, at… (Også dette træk er væsentligt, for det etablerer en løsningsorienteret tilgang til striden)
Dette trin minder om niveau 3 beskrevet ovenfor. Hvis konfliktens anden part accepterer forslagene eller inspireres til yderligere meningsforhandling, der fører frem til en fælles løsning, så er konflikten afviklet. Men det sker ikke altid. Derfor er der flere trin i metoden.
- Hvis de involverede parter ikke selv kan tale sig frem til en løsning, så findes en mægler. Det er personerne selv, der vælger, hvem, de mener, kan hjælpe dem.
Bemærk at en mægler ikke er dommer. Vedkommende skal ikke vurdere, hvad der er det rette at gøre, men facilitere at parterne kan finde en løsning. Hvis mægleren lykkes med at hjælpe parterne frem til en løsning, så stopper metoden her. Men det sker ikke altid. I givet fald iværksættes næste trin.
- Hvis heller ikke mæglerens bestræbelser fører til en løsning, så udpeges et panel. Panelet skal heller ikke træffe afgørelse, men fungerer som en ’udvidet mægler’, der måske kan bringe en bæredygtig aftale i hus.
At indkalde et panel kan lyde voldsomt, men der vil være opgaver og situationer i enhver organisation, hvor der er behov for mange perspektiver på den samme sag for at komme videre med en løsning. Altså situationer der ovenfor blev beskrevet som niveau 4. Dog kan man også forestille sig enkelte tilfælde, hvor panelet heller ikke kan komme videre. Derfor har Morning Star et fjerde og sidste skridt.
- Kan der fortsat ikke findes en løsning kontaktes via brev Chris Rufer, Morning Stars stifter. Chris Rufer træffer en endelige afgørelse – ikke fordi han er mest kompetent, men fordi organisationen har brug for at komme videre. Altså hvad der ovenfor blev beskrevet som niveau 1.
Medarbejderne bærer altså ansvaret for konflikten hele vejen til den er løst – og ser det som en fælles opgave.
Hør interview med Morning Star på AGORA's blog
|
Har du 5 minutter? Træn din evne til konflikthåndtering Følgende spørgsmål er udviklet til at hjælpe den enkelte til at forholde sig til, hvordan konflikter kan håndteres på en selvorganiseret og samtidig løsningsorienteret måde.
|
Litteratur:
Bakke D. (2005): Joy at Work: A revolutionary Approach to Fun on the Job. Pear Press
Boyd G. & Laske O. (in press): Shared Leadership and Followership: How to Transcend the Limitations of Present Understandings of Its Nature and Requirements. Er udgivet i Distributed leadership: The dynamics of balancing leadership with followership. London, UK. Palgrave MacMillan Publishers, p. 205-241
Kegan, R. & Lahey, L. L. (2016). An everyone culture – Becoming a Deliberately Developmental Organization. Harvard Business Review Press.
Laloux, F. (2014). Fremtidens organisation. Fra ledelse til selvledelse – fra organisation til organisme. Forlaget I AM. Danmark.