03.03.2020
Adfærdsledelse – undgå psykologiske fælder i lederrollen
Af Mettelene Jellinggaard, forfatter og partner, Composing
Adfærdsøkonomi er studiet af, hvad der ligger bag individers økonomiske beslutninger og adfærd. Det medførte i 2002 en Nobelpris i økonomi til professor i psykologi Daniel Kahneman, og i 2017 uddeltes den prominente pris til professor i adfærdsøkonomi Richard Thaler for at udvikle Nudge-teorien og den enormt indflydelsesrige bestseller Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness.
I denne artikelserie får du overblik over adfærdsøkonomiens betydning for ledelse, og hvordan man kan arbejde med det i praksis, i forandringsledelse og i forhold til forebyggelse af stress. Denne sidste artikel (af 5) vil se på, hvordan den nye viden kan hjælpe lederen til at undgå psykologiske fælder i lederrollen.
Adfærdspsykologien har de senere år beskrevet og dokumenteret over 200 af menneskets ubevidste, men systematisk forudsigelige kognitive tilbøjeligheder eller bias. Altså de indbyggede måder at tænke på, som fungerer som en slags indre tænke-apps, og som i de fleste tilfælde hjælper os med at tage gode, hurtige beslutninger uden brug af vores begrænsede system 2 i hjernen, som beskrevet i den første artikel i denne serie om adfærdsledelse.
Nærværende artikel vil flytte fokus fra, hvordan man bruger denne viden til at adfærdslede andre, til at se på, hvordan selv de bedste ledere, når det går hurtigt med et stort antal beslutninger hver dag, kan falde i psykologiske fælder og ubevidst træffe irrationelle beslutninger på grund af de mentale bias og tommelfingerregler, som automatisk hjælper os til hurtigt at vurdere en situation i en kompleks og travl hverdag. Hvis vi skulle analysere og vurdere grundigt på alle mulige udfald af alle disse daglige beslutninger, ville vi aldrig få udrettet noget som helst.
Det foregår fuldstændigt på samme måde, som når hjernen hurtigt og automatisk tolker et sanseindtryk gennem synssansen med sin erfaring og viden om verden og opfatter billedet af disse to borde som meget forskellige i længde og bredde – på trods af, at de er fuldstændigt lige lange og lige brede. Mål selv.
Hurtig tænkning er godt, men undertiden er der brug for at stoppe sig selv
I et klassisk forskningsstudie beskrev socialpsykologen Solomon Asch to personer og spurgte deltagerne, hvad de mente om deres personligheder. Hvad tænker du om Alan og Ben?
Alan: intelligent — foretagsom — impulsiv — kritisk — stædig — misundelig
Ben: misundelig — stædig — kritisk — impulsiv — foretagsom — intelligent
Hvis du er som de fleste, opfattede du straks Alan meget mere positivt end Ben, selvom det er fuldstændigt de samme egenskaber, der står om dem begge. Psykologen Daniel Kahneman forklarer i sin bog “At tænke – hurtigt og langsomt”, hvordan de første egenskaber på listen ændrer opfattelsen af de egenskaber, der står efter. Stædighed i en intelligent person kan retfærdiggøres og kan faktisk fremkalde respekt, men intelligens i en misundelig og stædig person gør ham eller hende mere farlig. Dette er et eksempel på en bias, som kaldes glorificerings-effekten (Halo effect), og som medfører en tilbøjelighed til at antage, at fordi folk er gode til at gøre én ting, vil de være gode til at gøre andre ting (eller omvendt). På denne måde kan man som leder ubevidst komme til at undskylde nogle medarbejderes negative egenskaber og svagheder, ligesom man kan komme til at overse muligheder for at vokse og lære hos andre. Kahneman anbefaler, at man i stedet opsøger andres synspunkter og perspektiver til at balancere ens egne vurderinger, fordi gennemsnittet af input fra andre ligeværdige har tendens til at være mere objektivt og præcist.
Vi fortæller historier
Sandheden er flygtig, og ingen kender den fulde sandhed om noget som helst – men vi sammenstykker historier for at få verden til at give mening. Det, vi ved og taler om, er vores fortælling om, hvorfor vi gør, som vi gør, og synes, som vi synes. På samme måde gør vi, når vi evaluerer andre. Vi kan godt lide historier, der hænger sammen, så når vi skal ansætte eller forfremme nogen, fortæller vi os selv en historie, som vi kan fortælle videre til andre og foretrækker derfor den, som hjælper os med at kunne fortælle den bedste historie, snarere end den bedste kandidat. Vil vi f.eks. helst ansætte eller forfremme hende, som pligtopfyldende kommer hver dag, tager ansvar og løser sine opgaver, eller den heltemodige brandslukker, som konstant redder jer fra kritiske problemer? Der er en bedre historie og meget mere belønning til den, som løser kritiske problemer – også selvom problemerne egentlig blev skabt af den samme medarbejders sjusk. Dette kan let medføre en kultur, hvor man – fordi man fejrer problemløsere, men overser dem, der forebygger problemer – lader problemer eskalere, før man gør noget ved dem.
Et par andre eksempler på menneskelige tilbøjeligheder til at tænke lidt for hurtigt er tilgængelighedsbias (availability bias) og fokuseringsbias (som Kahneman har forkortet til WYSIATI = What You See Is All There Is). Disse bias får os til at overvurdere det, som vi nemmest husker, og det, som vi ser mest, således at de mere spektakulære begivenheder tages mere i betragtning end de typiske, daglige begivenheder. De fungerer ud fra en antagelse om, at hvis noget er nemmere at huske eller er spektakulært og omtales meget, så må det være vigtigt eller mere vigtigt end andet. Vi er mere bange for hajer, terrorangreb og flyulykker, end vi er for at bevæge os ud i trafikken eller for usunde fødevarer. Vi har derfor også svært ved f.eks. at vurdere en medarbejders performance over en periode, fordi det, vi husker, er det mest iøjnefaldende personen har præsteret. Positivt eller negativt. Når ledere så skal vurdere medarbejdere ud fra hukommelse (eller endnu værre: intuitivt), bliver det ofte de fremtrædende eller nyeste eksempler (det, vi kalder ’top of mind’), der får uforholdsmæssigt stor vægt i forhold til en stabil indsats over det lange seje træk. For at modvirke dette kan det være en fordel med hyppigere vurderinger og at supplere med objektive (fælles) kriterier for præstation og resultatopnåelse for at fortynde subjektive vurderinger baseret alene på interaktioner, som huskes.
|
“Mennesker bedømmer generelt emners vigtighed ud fra, hvor lette de er at huske – og det bestemmes i store træk af mediedækningen". |
Så nemt går det desværre ikke
Det siger næsten sig selv, at det er overordentligt vanskeligt at blive bevidst om og være opmærksom på sine ubevidste bias og hele tiden udfordre sine gode, successkabende tommelfingerregler. Udover at det er svært på grund af menneskets begrænsede kognitive kapacitet, og fordi vi dermed er nødt til at lade den allerstørste del af vores daglige beslutninger og vurderinger foregå ved hjælp af vores indre ofte meget veldannede tænke-apps, så er der endnu en grund, der vanskeliggør bevidstgørelsen.
Menneskets hjerne er ikke skabt gennem evolutionen til at være bevidst om de mange instinktive faktorer, som styrer vores handlinger. Nærmest tværtimod. Vi har ikke fuld indsigt i de bagvedliggende motiver, fordi det på mange måder er en (overlevelsesmæssig) fordel ikke at vide det. Evolutionsbiologen Robert Trivers forklarer, at hvis man ved for meget om sine egne motiver og svagheder, så vil små tegn vise sig i vores adfærd og gøre os sårbare. Han nævner som eksempel, at en hares flugtmønster fra et rovdyr foregår i et totalt uforudsigeligt og tilfældigt zigzagmønster for at ryste forfølgeren af sig og fungerer mest optimalt, hvis haren heller ikke selv ved, hvor den næste gang hopper hen: Hvis den vidste det, ville dens kropsbevægelser subtilt afsløre det, og rovdyrene ville over tid lære af aflæse tegnene. Lidt ligesom med målmænd, der ser efter tegn på, hvor skuddet lægges, så de kan kaste sig til den rigtige side. Derfor ville harer med større selvindsigt efterhånden uddø, vi ville alle blive afsløret i utide og blive for sårbare over for fjender og modstandere. Således er de fleste moderne harer efter al sandsynlighed efterkommere af dem med mindst selvindsigt, ligesom vi er efterkommere af forfædre, som var bedre til at skjule deres sande motiver – i første række for sig selv.
Det er derfor op ad bakke såvel at forklare som at forstå bias – især ens egne, men jeg vil alligevel give nogle eksempler på nogle af de veldokumenterede, indbyggede bias, som netop har til formål at skjule for os, når vi tager fejl, lyver, ser bort fra fakta, er fordomsfulde, synes, vi har fortjent mere, og er dygtigere end andre – for vi er jo faktisk vidunderlige, ærlige og dygtige mennesker:
Biasblindhed (bias blind spot): Tendensen til at se kognitive og emotionelle bias i andres vurderingsevne, men fejle i at se de samme bias påvirke vores egen vurderingsevne.
Konsistensbias (consistency bias): Vores evne til at huske tidligere holdninger og adfærd, som var de i tråd med nuværende holdninger og adfærd – uanset om de var eller ikke var.
Selvovervurderingsbias (overconfidence bias): At vores oplevelse af vores præstation og dømmekraft er bedre, end den faktisk er. Det kan f.eks. være, når vi overestimerer vores resultater i forhold til virkeligheden eller i forhold til andre eller overvurderer nøjagtigheden af vores vurderinger.
Selvretfærdighedsbias (self-justification bias): Når vi møder en kognitiv dissonans, hvor vores adfærd er i strid med vores overbevisninger, har vi en tilbøjelighed til at retfærdiggøre vores adfærd og overbevise os selv om, at det var det bedste, vi kunne have gjort, og/eller at modparten (hvis der er en sådan) havde fortjent det. Kan også vise sig som tendensen til at tage større ansvar for succeser end fiaskoer – så når vi oplever succes, tilskriver vi det ofte vores egen indsats, hvorimod uheldige begivenheder tilskrives eksterne omstændigheder.
Bekræftelsesbias (confirmation bias): Tilbøjeligheden til at søge efter eller fortolke oplysninger på en måde der bekræfter vores hypoteser eller fordomme, snarere end at søge efter noget, der modbeviser vores antagelser. Selektiv opfattelse af informationer.
|
“Det, som mennesket er allerbedst til at gøre, er at fortolke al ny information på en måde, således at deres tidligere konklusioner forbliver intakte”. |
Disse og mange flere menneskelige tendenser kan snige sig ind i alle vores beslutninger og vurderinger, og det kan derfor anbefales, at man lærer at genkende menneskets systematisk forudsigelige måder at tænke på, øver sig i at identificere og modvirke de forskellige fejlslutninger hos en selv og andre, omgiver sig med folk, der er forskellige, og, sidst, men ikke mindst reflekterer i sit stille sind over egen praksis og adfærd.
Hvis det er svært at få øje på noget, kan det anbefales at ansætte en dedikeret hofnar – eller spørge sin ægtefælle.
Mettelene Jellinggaard har arbejdet med adfærdsledelse og service Management i de sidste 25 år.
Hun er uddannet og certificeret indenfor Behavioral Economics fra Coursera /Duke University/Prof. Dan Ariely, og er en af de mest fremtrædende adfærds- og erhvervsfremtidsforskere herhjemme.
Læs mere:
Jellinggaard, M & Krautwald, A (2015) ”Oplagt – at lede adfærd”
Kahneman, D (2011) “Thinking, Fast and Slow”
Ariely, D (2013) “The Honest Truth about Dishonesty – How We Lie to Everyone-Especially Ourselves”
Tavris, C & Aronson, E (2008) ”Mistakes Were Made (But Not by Me)”
Khallash, S (2017) ”Beslutningsstrategi”
|
Dette er artikel 5 af i alt 5 artikler om adfærdsledelse. Artikel 1: Hvorfor er det oplagt at lede adfærd? Artikelserien er oprindeligt er bragt i magasinet Ledelse i Udvikling i 2019. |