Adobestock 305386493 (1)

Adfærdsledelse og ledelse af forandringer

Af Mettelene Jellinggaard, forfatter og partner, Composing

Det startede med Steve Jobs, Mark Zuckerberg og Præsident Obama, men har spredt sig som en løbeild blandt travle mennesker med mange vigtige beslutninger på programmet hver dag: De tager den samme slags tøj på hver morgen. Om det er et bestemt jakkesæt, en sort rullekrave eller en grå t-shirt, eller om den kvindelige leder har 15 ens silkebluser, er ikke det vigtigste. Det vigtigste er, at de sparer dyrebare kognitive ressourcer og dyrebar tid til resten af deres opgaver, og derfor har de bevidst skåret ned på antallet af unødvendige valg og beslutninger.

I en hverdag fyldt med konstante forandringer og en eksponentielt stigende mængde informationer er der meget at lære af denne tilgang. Forandringsledelse med udgangspunkt i adfærdsindsigter handler om at starte med at tage højde for de primære menneskelige begrænsninger for at undgå at spilde dyrebare ressourcer, og denne artikel vil ligeledes forsøge at give en enkel opskrift at have ved hånden, når du som leder skal igangsætte noget nyt eller hjælpe medarbejdere med at ændre retning og prioriteter.

Den simple version

Mind dig selv om, at medarbejdernes system 2 (den bevidste, viljestyrede tænkning) kun i begrænset omfang kan kapere en masse nyt og krævende, og at den enkelte derfor er meget mere afhænging af sine fysiske, mentale og sociale omgivelser, end også de selv er bevidst om. Gennem menneskets evolution er vores hjerne desuden udviklet til at opfatte alt nyt som dårligt nyt, og vi har derfor utallige indbyggede tilbøjeligheder til at undgå alt nyt, som vi ikke selv har fundet på.

På den baggrund kan kernepunkter i en analyse af, hvad der medfører modstand mod forandring blandt medarbejdere og forhindrer ændret adfærd, se således ud:

  1. Apati (vaner, travlhed, besvær (system 1))
  2. Handlingslammelse (uoverskuelighed, for mange valg og for meget abstrakthed (system 2))
  3. Frygt (tabsaversion, ’alt nyt er dårligt nyt’-tilbøjeligheder (bias))

For at undersøge, hvilke af de tre punkter der har størst betydning i forhold til den forandring, der skal gennemføres, og de mennesker der bliver påvirket, vil jeg foreslå, at man stiller sig selv disse tre spørgsmål om medarbejdernes reaktioner:

  1. Er man uengageret og tilbageholdende?
  2. Overvældet og forvirret over al informationen?
  3. Bekymret for konsekvenserne og ked af at opgive status quo?

Denne lille adfærdsanalyse vil med sikkerhed medføre en masse indsigter i de barrierer, der kan danne grundlag for at opleve modstand mod forandring og dermed også afdække kimene til ledelsesmæssige indsatser, der kan fremme og trigge ændret adfærd.

De vigtigste indsatser i forandringsledelse

Forandringer betyder, at vi skal gøre noget andet, end vi plejer, og da de fleste af os jo ikke har en masse uudnyttet tid, som vi bare venter på at få fyldt med opgaver, betyder det, at det nye automatisk vil opfattes som flere opgaver, mere besvær i en travl hverdag og sikkert også, at en masse af det, man indtil nu har brugt kræfter på, vil være spildt. Desuden serveres ’Det Nye’ som regel i abstrakte, visionære vendinger, og der præsenteres mange informationer, som er beregnet til at give viden om, hvad forandringerne indebærer og medfører, men desværre ofte ender med at gøre modtagerne forvirrede på et højere niveau og i tvivl om, hvad det konkret betyder, de skal gøre, og hvilke konkrete prioriteringer, der kan afhjælpe travlhed og tidsnød.

Mennesket er et hypersocialt flokdyr, og udover at vi har brug for simple vaner, kontrol, forudsigelighed og tydelighed for at kunne arbejde effektivt, så bruger vi ubevidst mange ressourcer på at vurdere vores status i forhold til de andre i flokken. Forandringer udfordrer ikke bare status quo, men truer også statushierarkier og de enkelte individers behov for at høre til og være anerkendt.

Der er derfor nogle grundlæggende områder, som kræver særligt fokus fra lederen, når noget nyt skal implementeres – og nogle indsatser, der kan øge sandsynligheden for succes med forandringerne:

  1. Hjælp med det besværlige i starten. Ekstra ressourcer og hjælp til at få nye vaner i enkle veltilrettelagte faser, som ikke bare handler om kurser i det nye, men også træning i den konkrete nye adfærd og i de omgivelser, vi kender, så vi kan få installeret nye hjernespor og nye triggere og ikke bare ubevidst falde tilbage i de gamle vante spor.
  2. Hjælp med at oversætte de overordnede abstrakte visioner til konkret adfærd for den enkelte og hjælp med konkrete prioriteringer, der også tager opgaver væk, som enten kan vente eller flyttes til andre, hvis ikke de bliver overflødige. Tegn en simpel tegning, der giver overblik, lav tjeklister med få punkter – og giv mange konkrete eksempler.
  3. Nedton alt ’Det Nye’, og undlad ubevist at formulere det, som om nogen mister noget, eller at noget, man har brugt kræfter på, har været spildt. Beskriv det hellere som en naturlig forlængelse af status quo og som en løbende forbedring af noget, man i forvejen er god til. Giv masser af positiv feedback (husk, der skal dobbelt så meget gevinst til for at opveje et tab), faciliter de nye samarbejdsrelationer, og brug enhver lejlighed til samvær og smalltalk med alle, hvor tilhørsforholdet til flokken bevares og cementeres. Flokdyret ”Homer Simpson” er meget retfærdighedssøgende, og det er derfor også afgørende, at forandringer sker på en retfærdig måde, og at eventuelle oplevede statustab forklares, anerkendes og helst kan frames som midlertidige. Forsøg ikke at lade som ingenting for Homer er også hævngerrig!

Det er åbenlyst, at disse tre punkter indeholder nogle investeringer i penge, tid og energi, men som et gammelt ord siger: ”Betal nu – eller betal senere”. Betal nu, er en investering i forandringsprocessen, som vil skabe bedre information, nudge-implementering og minimere stress og manglende realisering af forandringens gevinster.

Brug hjernen rigtigt

Denne artikelserie om adfærdsledelse tilbyder en måde at lede mennesker og organisationer, også i forandringer, baseret på adfærdsvidenskab og viden om menneskets hjerne og sociale natur.

Jeg anbefaler ledere at tage al den nye forskning om menneskets tænkning og adfærd alvorligt og bruge ovenstående simple punkter til at vurdere forskellige tilgange til forandringsledelse. Giver punkterne en bedre forståelse for egen og andres oplevelser, reaktioner og adfærd? Gå derefter i gang med at revidere eksisterende ledelsessandheder med viden om hjernen og menneskets begrænsninger. Brug ressourcer fra start på at hjælpe til med at gøre det nemmere og mere oplagt at gøre det nye fremfor det gamle, og glæd dig til forbedrede resultater – især hvor mennesker i grupper skal arbejde sammen.

Og sidst, men ikke mindst: Ved at lære af de kendte lederes tilgang til at spare på valg og beslutninger, beskrevet i indledningen, og beslutte dig for altid at bruge denne enkle metode til at analysere adfærd og designe ledelsesindsatser i forbindelse med forandringer kan du eliminere en masse spildte ledelseskræfter og bruge din tid og dine egne kognitive ressourcer på den mest effektive måde. Om du så ydermere også vil standardisere din daglige påklædning, er selvfølgelig helt op til dig selv. Men det kan anbefales.

Mettelene Jellinggaard har arbejdet med adfærdsledelse og service Management i de sidste 25 år.

Hun er uddannet og certificeret indenfor Behavioral Economics fra Coursera /Duke University/Prof. Dan Ariely, og er en af de mest fremtrædende adfærds- og erhvervsfremtidsforskere herhjemme.

 

 

Læs mere:
Jellinggaard, M. & Krautwald, A. (2015) ”Oplagt – at lede adfærd”

Kahneman, D. (2011) “Thinking, Fast and Slow”

Lieberman, M. D. (2013). ”Social: Why our brains are wired to connect”

Rock, D. (2009) ”Your Brain at Work”

Dette er artikel 3 af i alt 5 artikler om adfærdsledelse.

Artikel 1: Hvorfor er det oplagt at lede adfærd?
Artikel 2: Adfærdsledelse - hvordan kan man arbejde med det i praksis?
Artikel 4: Adfærdsledelse og forebyggelse af stress (online uge 8)
Artikel 5: Adfærdsledelse – undgå psykologiske fælder i lederrollen (online uge 10)

Artikelserien er oprindeligt er bragt i magasinet Ledelse i Udvikling i 2019.