19.02.2020
Adfærdsledelse og forebyggelse af stress
Af Mettelene Jellinggaard // forfatter og partner, Composing
Adfærdsøkonomi er studiet af, hvad der ligger bag individers økonomiske beslutninger og adfærd. Det medførte i 2002 en Nobelpris i økonomi til professor i psykologi Daniel Kahneman, og i 2017 uddeltes den prominente pris til professor i adfærdsøkonomi Richard Thaler for at udvikle Nudge-teorien og den enormt indflydelsesrige bestseller Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness.
I denne artikelserie får du overblik over adfærdsøkonomiens betydning for ledelse, og hvordan man kan arbejde med det i praksis, i forandringsledelse og i forhold til forebyggelse af stress. Den sidste artikel (af 5) vil se på, hvordan den nye viden kan hjælpe lederen til at undgå psykologiske fælder i lederrollen.
Det moderne arbejdsliv karakteriseres af konstant forandring, fornyelse og udvikling, og de fleste af os oplever, at en større og større del af vores arbejde – og måske også andre områder af livet – præges af midlertidighed og behov for løbende tilpasninger og ændringer.
Projektorganisering kan ses som et godt eksempel på en moderne organiseringsform præget af midlertidighed og lav strukturel autoritet/magt. I projektet er vi selv ansvarlige for vores arbejde og motivation – selvledelse, kompetenceudvikling og samarbejde på tværs af organisationen erstatter pligt, faste rammer, regler, rutiner, faste hierarkier og autoritære chefer.
Selvledelse, succes og stress
Frihed er på den måde blevet det styrende princip for al vores udvikling af virksomheder og mennesker med respekt for individet og krav om forskellighed, forandring, åbenhed og fleksibilitet. Vi har fået meget større valgfrihed, og vi er ikke længere tvunget til at gøre det samme som de andre. Vi kan – og skal – være unikke og enestående og dyrke vores specielle talenter og lyster. Ledere og HR-afdelinger er blevet gode til at opfange og styre al denne mangfoldighed, kreativitet og virketrang, så de frie veluddannede og begejstrede kolleger kan slippes løs i åbne og fleksible kontorlandskaber – og dermed dele viden, samarbejde på tværs og inspirere hinanden.
Ledelse af disse frigjorte, fleksible og ansvarstagende medarbejdere kræver mere bløde og indirekte metoder end industrisamfundets hierarkiske ledelsesautoritet og nærværende kontrol. Det ledelsesmæssige fokus er flyttet fra ydre autoritet og disciplin til indre autoritet og selvdisciplin med opmærksomheden konstant rettet mod det overordnede ’why’, som den populære Simon Sinek har lært os i sin Ted Talk “Start with why – how great leaders inspire action”.
Vi er således blevet meget mere ansvarsbevidste, bedre til at kommunikere og reflektere over egne styrker og svagheder, ligesom vi er bevidste om løbende (også helt bogstaveligt) at arbejde med os selv, så vi hele tiden kan blive bedre og mere effektive. De fleste af os kunne slet ikke drømme om at undvære alle de spændende udfordringer, vi mener tværtimod ærligt, at forandring fryder, at nye projekter er mere spændende, og at det er dejligt at udfolde sig, lære nyt og få mere kompetence. Og det er jo godt.
Men det betyder også, at den enkelte har meget større behov for at kunne overskue, tilrettelægge og prioritere sit eget arbejde i skiftende samarbejde, hvilket forudsætter, at vi hele tiden kan være motiverede, informerede, opdaterede og i kontakt med relevante medspillere, ligesom de frie arbejdsformer nødvendiggør mere effektive måle-, styrings- og dokumentations-systemer. Det er store krav, der stilles til både ledere og medarbejdere fra organisationen, kunder, medarbejdere/kolleger. Men også indefra den enkelte selv udøves et ikke ringe præstationspres, når vi indbilder os, at vi kan gøre alt det, vi drømmer om, og at vores muligheder er uendelige. Så bliver det svært at sige fra og lade være med at læse mails på telefonen i ferien.
Hvis mennesket var det perfekte rationelle og viljestærke dyr, som vi er kommet til at tro på, at vi er, ville det være den perfekte opskrift på trivsel og succes. Husker man derimod på, at mennesket snarere er en biologisk udgave af Homer Simpson med indbyggede begrænsninger printet på det mentale motherboard, bliver det tydeligt, at det også kan være den perfekte onde nudge til tårnhøje forventninger og ambitioner, håb, drømme, pres, frustrationer, nederlag, konkurrence, konflikter og misundelse – kort sagt mere stress.
Mennesket – det sociale dyr
I moderne ledelsestænkning kan stress næsten kun forstås som individets manglende evne til effektivt at styre sine ressourcer. Jeg mener, at stress også bør ses som et naturligt symptom på, at vi har alt for urealistiske forventninger til os selv og hinanden samt en deraf følgende uhensigtsmæssig organisering og ledelse af arbejdet. Det er blevet mere og mere klart, at man ikke bare kan lade det være op til det enkelte individ at sige fra. Det er biologisk umuligt at mærke, hvordan man har det, når man først er kommet i minus. Vi mennesker er i høj grad ubevidste om mange af vores reaktioner og derfor også ubevidste om, i hvor høj grad de er automatiske og styret af vores biologi. Der er mange eksempler på forskning, der peger på, at faktorer, der kan henføres til menneskets biologi, bliver centrale for trivsel og produktivitet, når vi organiserer arbejdet med høj grad af frihed, individualisering og selvledelse.
Menneskets biologi, og hvordan vi påvirkes fysiologisk og psykologisk, er naturligvis et meget omfattende emne med uendeligt mange variable faktorer, som altid giver risiko for overforenklinger af problemstillingerne. Men vi må tage stigningen i antallet af stress og depressionsramte alvorligt. Vi må lytte til nogle af de mange overbevisende forskningsresultater, som i de seneste år samstemmende peger på, at vi er ved at nå grænsen for, hvad mennesket biologisk kan holde til. At de moderne måder at arbejde på kan gøre os syge, fordi vi rent faktisk ikke har ændret os så forfærdeligt meget, siden vi levede i små grupper på den afrikanske savanne.
Den danske evolutionspsykolog Jill Byrnit peger eksempelvis på, at vi i det moderne projektsamfund praktiserer måder at leve og arbejde på, som ligger udenfor det, vi fra naturens side er skabt til at kunne tåle og fungere optimalt med. Hun forklarer f.eks., hvordan åbne kontorlandskaber skaber konstant ‘kemisk’ alarmberedskab, når et flokdyr som mennesket eksponeres for mange og skiftende ukendte artsfæller uden faste hierarkiske strukturer. Fordi vi så at sige er skabt gennem tusindvis af års evolution til konstant at arbejde på at tilpasse os flokken, og til konstant at være opmærksomme på mulige fremmede fjender for at overleve. Vores biologi stimulerer gennem vores kemiske straf- og belønningssystem (f.eks. hormonerne kortisol, dopamin og oxytocin) præcis den adfærd, som er forudsætningen for, at menneskearten overlever og trives i fællesskaber, således at vi mærker de negative effekter som f.eks. stress, når vi går imod vores sociale natur og de optimale betingelser for social organisering.
Menneskets succeshistorie handler netop om vores evner til social organisering. I mindre grupper er mennesket dybt empatisk og fantastisk til at samarbejde. Empati og samarbejde har således været en succesfuld evolutionær strategi gennem årtusinder, og det afspejles også i nyere stressforskning, som viser, at høj social kapital (tillid, retfærdighed, godt samarbejde) kan forvandle stressende belastninger til udviklende udfordringer, ligesom bare det at uddanne ledere i disse mekanismer kan sænke indholdet af stresshormon i blodet hos medarbejderne – vel at mærke uden at de blev direkte involveret. Men det hjælper selvfølgelig også at uddanne medarbejderne i, hvordan de selv og deres ubevidste begrænsninger kan blive årsag til stress, fordi vi jo kan overbelastes af både det fysiske, det sociale og det organisatoriske arbejdsmiljø – og af faktorer udenfor arbejdslivet.
Hvad kan lederen gøre?
At et særligt meningsfuldt højere formål kan guide ledere og medarbejdere igennem hverdagens bøvl og arbejdsliv, er blevet en af de største og farligste myter siden Simon Sineks Ted Talk. Idéen om det højere formål kræver et opgør, fordi den skaber illusionen af, at det er tilstrækkeligt bare at sige eller tænke på formålet, have det rigtige mindset så at sige, og så vil ting lykkes på en lettere måde.
Men højere formål er ganske enkelt ikke det, der fylder i Homer Simpsons hjerne, så længe terminen skal betales, familien sikres, chefen gøres tilfreds, samarbejdet fungere og kunderne passes. Her giver det langt mere mening for den enkelte at opleve økonomisk tryghed, at have ordentlig tid sammen med sin familie, gode støttende kolleger, at få feedback af chefen og at vide, hvilke konkrete forventninger, der stilles af kunderne, og hvordan man endnu mere konkret skal opfylde dem. Alt sammen ting som flot formuleret ’meningsfulde’ formål, visioner, powerpoints og regneark slet ikke kan konkurrere med i relevans for den enkelte. De forstyrrer, forvirrer og stresser derimod mere, end de gavner.
Homer Simpson styres nemlig af langt mere banale formål, der giver umiddelbar mening: at vores indsats nytter noget, måske ligefrem fører til anerkendelse og i al fald til nok smør på brødet. Adfærden styres mere af de fysiske, mentale og sociale omgivelser end af det overbelastede bevidste system, som jo har ret begrænset kapacitet. Hvordan det gøres, handler denne artikelseries tre første artikler om, men start med at iværksætte tiltag og kommunikation, der gør det nemmere, mere menneskeligt og oplagt at udføre den ønskede adfærd og ens job. Og dæm op for forstyrrelser, distraktioner, konkurrence og uretfærdighed. Det vil straks hjælpe.
Mettelene Jellinggaard har arbejdet med adfærdsledelse og service Management i de sidste 25 år.
Hun er uddannet og certificeret indenfor Behavioral Economics fra Coursera /Duke University/Prof. Dan Ariely, og er en af de mest fremtrædende adfærds- og erhvervsfremtidsforskere herhjemme.
Læs mere:
Jellinggaard, M, & Krautwald, A ”Oplagt – at lede adfærd”
Byrnit, J, ”Mennesket – Det hypersociale dyr”
Rashid, I, ”Sluk”
Brinkmann, Svend, ”Gå Glip – Om begrænsningens kunst i en grænseløs tid”
|
Dette er artikel 4 af i alt 5 artikler om adfærdsledelse. Artikel 1: Hvorfor er det oplagt at lede adfærd? Artikelserien er oprindeligt er bragt i magasinet Ledelse i Udvikling i 2019. |