Personalechefen 6 - 2007

Tema: Forandringer

Forandring fryder eller hva´?

I forgangne tider var mandens væsentligste opgave i livet at jage, mens kvinden skulle passe hjem og børn. Opgaverne var de samme dag ud og dag ind, og det var forudsigelige og ofte ukomplekse opgaver, de to køn skulle løse.

Helt så simpel ser verdenen ikke ud i dagen. De fleste mennesker står op om morgenen uden helt at vide, hvad dagen bringer, og for mange sker der det, at man med jævne mellemrum oplever, at væsentlige ting ændres i livet. Det kan være, man får ny chef, virksomheden bliver opkøbt/flytter produktionen til udlandet, så man mister sit job eller måske meddeler ægtefællen, at han/hun har fundet en anden livspartner.

Alle disse ting hører med til en moderne verden, og i dag stilles der store krav til, at mennesket kan forandre sig og tilpasse sig nye livsbetingelser.

Til trods for at tingene har ændret sig drastisk og gør det med endnu større fart dag for dag, så har menneskets hjerne ikke ændret sig væsentligt. Den er stort set indrettet, som den var, da opgaverne hed jagt og husholdning. Det betyder også, at det kan være svært og smertefuldt for mange mennesker løbende at skulle forholde sig til nye konstante forandringer, simpelthen fordi vi ikke oprindeligt er skabt til evige og hyppige forandringer.

Forandringer er imidlertid i dag uundgåelige, og virksomhederne kan derfor ikke tilbyde medarbejderne en hverdag uden. Det, man imidlertid kan gøre i virksomhederne, er at forberede forandringsprocesser ordentligt, have fokus på individet og opretholde en god kommunikationsform. I dette arbejde har HR en væsentlig rolle, og HR skal i høj grad være garant for, at forandringsprocesser gennemføres ansvarligt.

I dette års sidste nummer af Personalechefen ser vi fremad og forholder os til de forandringer, der kommer i fremtiden. Vi byder på artikler om forandringsledelse, cases om virksomheder der har været gennem store forandringsprocesser, bud på forandringskommunikation og endelig artikler om, hvordan det er mennesker/medarbejdere reagerer på forandringer.

Til slut vil vi gerne benytte lejligheden til at sige tak til alle PID-medlemmer for i år og ønske jer alle en glædelig og et godt nytår. Vi glæder os til 2008, hvor vi byder på en lang række nye medlemsaktiviteter.

På gensyn.


Anna Marie Laursen

Forandring - Hvorfor er det så svært?


Lars Rasmussen, Vid & Sans

Strategiproces har sikret vækstkurs

Søby Værft har kombineret teori og sund fornuft med ekstern konsulenthjælp til at vende underskud til overskud og skabe en innovativ virksomhedskultur

Af Leif Pjetursson, indehaver af www.changecom.dk

Fornemmelse for forandring

Hvordan oplever medarbejderne en forandringsproces på deres indre fladskærm? Svaret på det spørgsmål bør man som leder kende, hvis man vil skabe en succesfuld forandring

journalist Julie Lindegaard

Fart på forandringer

Bilvirksomheden DaimlerChrysler Distrubution A/S var mere end punkteret, da Per V. Rasmussen tiltrådte som adm. direktør i 2003. Et underskud på 45 millioner skulle vendes til plus. Og det skulle gå stærkt. Resultatledelse blev metoden, der vendte udviklingen fra den ene dag til den anden.

Camilla Vang Simonsen, Konsulent Deloitte Human Capital og Rasmus Bagger, Manager Deloitte Human Capital

Forandringsledelse vs. Fremskridtsledelse

Virksomheder er konstant i bevægelse og i forandring. Forandringsprojekter bliver en succes, når der bliver skabt forståelse og ejerskab af forandringsprocesserne hos alle involverede parter. Forandringsledelse, LEAN-projekter og coaching er "buzz-words", og alt sammen er metoder og idéer, der skal hjælpe os med at effektivisere virksomhederne på både bundlinien og i forhold til arbejdsglæden. Ikke noget nyt i det og vi har hørt det igen og igen! Imidlertid er det så endnu mere interessant, når undersøgelser gang på gang fortæller, at ca. halvdelen af alle forandringsprojekter ikke bliver til noget? Hvorfor er det, at ting, vi allerede godt, ved vi burde gøre, og som vi jo ved, vil skabe værdi for både virksomheden, dens kunder og ansatte, ikke bliver omsat til virkelighed? Hvorfor er det så problematisk at gå fra gode tanker til succesfulde handlinger?

Marianne Bach Lauridsen, erhvervspsykolog, PID-Personalechefer I Danmark

Forandring fryder?

Mange har den opfattelse, at når det er svært at gennemføre forandringer i virksomheder, er det fordi, medarbejderne er modstandere af forandring. Men er det nødvendigvis sandt? Professor Steven Kelman fra Harvard fortæller, at den medarbejdergruppe, der typisk er negativ eller skeptisk over for forandringer, kun består af ca. 20 procent. 60 procent af medarbejderne er neutrale og afventende, og de resterende 20 procent er faktisk for forandringerne – ikke imod (Berlingske Tidende d. 15/8 2007). Så man kan altså ikke give medarbejdermodstand hele skylden for fejlslagne forandringsprocesser. Men det er dog altid en god idé, at ledelsen prøver at finde ud af, hvad man kan gøre for at imødekomme eventuel modstand. En måde at gøre dette på er at tage udgangspunkt i medarbejdernes perspektiv og finde kernen i modstanden. Man kan jo starte med at spørge sig selv: hvad er egentlig modstand? Modstand er måske oftest udsprunget af det kritiske, men for den enkelte medarbejder ganske relevante spørgsmål: hvordan kommer det her egentlig til at påvirke mig?

Steen Hildebrandt, Professor

Har vi en HR-krise?


Flemming Mieth, Partner, Rostra Kommunikation

Den danske selvfølelse og den svære integration

Han har meget pænt at sige om danskerne, men han synes ikke, vi er naturtalenter til integration. Åbenhed og respekt for forskellighed er kodeordene, hvis det skal fungere, siger briten, der står i spidsen for en af Danmarks mest internationale virk-somheder. Og så har han ikke noget imod klikedannelser.

Dr. Liza Castro Christiansen, MBA and DBA

Do HR competencies enable organisations to perform more effectively?

This article is a summary of a Working Paper with the same title published at Henley Management College in England. It is the second of a series of three articles for “Personalechefen” based on the author’s doctoral thesis titled “The Alignment of HR Strategy and Business Strategy and Its Relationship to Organisational Performance: An Investigation of Danish Companies.”

Vibeke Didriksen, stud.Ph.D.

Hvem markedsfører medarbejderen – organisationen eller sig selv?

Er du overbevist om, at medarbejderne er stolte af at være i netop jeres organisation? Mener du, at loyalitet er til stede hos jer? Arbejder du ud fra en antagelse om, at de gode medarbejdere ikke forlader jer, fordi de føler noget helt særligt over for netop jeres organisation? Tror du, at medarbejderen omtaler organisationen og ikke sig selv? Så er det tid til et realitetstjek. Medarbejdere kan deles op i tre grupper: entusiaster, pragmatikere og modstandere. Disse tre grupper har vidt forskellige opfattelser af forholdet mellem medarbejder og organisation og skal derfor behandles på vidt forskellige måder. To af de ovennævnte grupper medarbejdere arbejder for sig selv, med fokus på egne interesser og med en antagelse af, at de skal markedsføre sig selv først, derefter det projekt eller den gruppe, de arbejder med, og til sidst den organisation, som de er tilknyttet netop nu. Denne konklusion har vist sig gennem arbejdet med karriereudvikling og med brug af Karriere Kortene i en række organisationer. Subjektiv karriere og dermed medarbejdermarkedsføring har taget en ny drejning for den enkelte medarbejder og handler nu om at optimere egen markedsværdi og sikre, at man oplever begejstring, mere end det handler om at gøre det, der er bedst for organisationen. Dette kan illustreres gennem arbejdet med karriere og karriereplanlægning, som har rykket sig fra at have fokus på de objektive ting (løn, titel, ansvar, firmabil) til at have fokus på de subjektive ting (indre motivation, udvikling, læring, engagement). Ændringen i fokus har påvirket den markedsføring, som den enkelte medarbejder bevidst eller ubevidst har udvist. Et skift fra at markedsføre organisationen til at markedsføre sig selv. Hvem og hvad markedsfører medarbejderne i din organisation? Og hvordan håndterer I det?

Line Christa Gjørløv, Center for Ledelse

Innovation skal give personlig mening

Danske medarbejdere hører til blandt de mest innovationsegnede i verden. Skal danske virksomheder bevare deres innovationsevne, kræver det en ny og skærpet indsats fra virksomhedernes HR-funktioner. Fleksibel arbejdskultur, individuel tilpasning, og involvering af medarbejderne er afgørende.

journalist Anette Kjærgaard

Ledere søger rådgivning

Tendensen er tydelig. Flere og flere ledere efterspørger individuel rådgivning, fordi de føler sig alene i rollen som leder i takt med at kravene til dem stiger.

Annette Viborg Lund, PID

Mission impossible – eller?

Korrektioner er en naturlig del af livet, forudsat disse gives på en konstruktiv måde. Samtidig skal kritikken gives med varme og accept for den enkelte, så den giver mulighed for personlig udvikling og vækst.

Alan Warner, Director, people and property, Hertfordshire County Council

Mirror, mirror on the wall…

I am delighted to announce that I have just developed a new self-assessment tool. Its called a mirror. Its ever so easy to use - you look into it, and ask the person looking back some straight questions. For the tool to work you must be honest and say what is true, not what you would like to be true. As a tester, you can start with: "Do I have a clue what is going on in my organisation?" For the test, yes or no will suffice, but a number of you will remember you are in HR and will start to struggle as you attempt to qualify your answer. On the other hand, you might think those who say no are too honest, and those who say yes are probably complacent. Anyway, the test was just to check the equipment.