15.06.2020
Talent portability – er talent flytbart?
Af Leo Smith, Seniorkonsulent & researcher, Talents Unlimited
I denne artikel kigger vi på, hvorvidt talent er flytbart. Altså vil en stjerne-performer et sted også være det, hvis han/hun flytter til et nyt job? På baggrund af evidens slutter vi med at foreslå en model for, hvordan man kan operationalisere talent lidt smartere og arbejde med talent management på en mere sofistikeret måde, end man ofte gør det i dag.
Først lidt om talent og performance
Vi ved fra nyere forskning at det ofte er relativt få individer der står for langt det største produktive output i virksomheder (O’Boyle & Aguinis, 2012). Talent(er) findes altså. Dette er naturligvis interessant, men, som forskerne selv påpeger, så siger studiet ikke noget om, hvad der karakteriserer disse top-performere eller hvorvidt top-performer status er permanent. Ej heller tager studiet højde for det miljø, der fordrer, at særlige individer bliver stjerner.
Hvis talent alene var en stabil, iboende størrelse, ville man forvente, at et talent ville præstere på topniveau uanset hvor vedkommende bliver placeret, i særdeleshed hvis jobbet er det samme. Hvis dette ikke er tilfældet, har det konsekvenser for, hvordan vi arbejder med talent i virksomheder. Så lad os se hvad forskningen fortæller os om det.
Talent portability
Hvorvidt talent af flytbart eller ej er blevet kendt som ”Talent Portability”. Dette er noget der er blevet undersøgt en del over de seneste 15 år; i særdeleshed er det en professor ved navn Boris Groysberg fra Harvard Business School, der har båret denne forskning. Den første vigtige publikation kommer i 2004[1] (Groysberg, Nanda, & Nohria, 2004) i Harvard Business Review og konklusionerne giver i den grad stof til eftertanke. Groysberg og hans team bygger deres undersøgelse på aktiemarkedsanalytikere, hvis performance de følger over tid. Ved at følge dem over tid kan de altså måle, hvad der sker med deres performance, når de skifter fra en virksomhed til en anden. De når frem til følgende konklusioner:
Den indkøbte superstjernes performance falder og de skifter job igen
I gennemsnit faldt superstjernens performance med 20% og nåede end ikke tilbage på niveau efter 5 år. Desuden forlod 36 % af dem jobbet inden for 3 år og yderligere 29 % forlod jobbet inden for 5 år. Faktisk viste tendensen i studiet at for hvert jobskifte øges sandsynligheden for at skifte job igen.
Team performance falder
Når man indkøber en superstjerne er der en ganske høj risiko for jalousi – de får ofte en eksorbitant løn og masse andre fordele som de øvrige ansatte ikke får. Samtidig kan ansættelsen af en stjerne udefra tolkes som et signal om, at man ikke mener at de har potentialet.
Firmaets værdi dykker
Studiet viser at investorerne i gennemsnit tabte $24 mio. i markedsværdi på at lave en stjerneansættelse.
Meget tyder altså på at talent ikke umiddelbart er flytbart. Dette studie bygger på en stor men snæver stikprøve af finansanalytikere, så det er interessant, om vi kan se den samme udvikling andre steder. Og det kan man. I et studie fra 2008 testede Groysbergs team deres hypotese på NFL-spillere og nåede den samme konklusion (Groysberg, Sant, & Abrahams, 2008). Tilbage i 2006 lavede Huckman og Pisano et lignende studie af freelance hjertekirurger. Her kunne de se at kirurgernes performance i høj grad var kontekstafhængig – flere operationer på et hospital gave bedre resultater (målt på dødelighed) på samme hospital men ændrede ikke på performance på andre hospitaler (Huckman & Pisano, 2006). En kende morbidt men stadig meget interessant!
Det vil altså sige, at man ikke bare kan flytte en talentfuld person og så forvente lignende resultater. Dette stemmer i øvrigt meget godt overens med vores tidligere artikel om erfaring som værende en uvæsentlig målestok for succes.
Samtidig er det problematisk, fordi man ofte betaler en premium for at tilegne sig disse stjerner. Faktisk viste et studie af Bidwell (2011), at man oftest ender med at betale mere for lavere performance ved at hyre eksternt fremfor at opdyrke og fastholde talent internt.
En interessant lille krølle på Groysberg’s data er, at han i et senere studie (Groysberg, 2008) viser, at kvindelige stjerneperformere i gennemsnit rammer det samme niveau og det anseelige valuation dyk der fulgte med indkøb af mandlige stjerner fulgte ikke med indkøbet af kvindelige stjerner. Kvindelige stjerner ser altså ud til at være mere portable. Groysberg påpeger to årsager hertil. For det første bygger kvindelige stjerner deres status via eksterne relationer til kunder og andre virksomheder, hvorimod mænd gjorde mere ud at bygge relationer internt i virksomheden. Eksterne (kunde)relationer kan man i sagens natur nemmere tage med sig end interne. Den anden årsag er, at kvinder var langt mere grundige i deres valg af arbejdsgiver. De kiggede altså nøje efter, hvorvidt de ville have bedre udviklingsmulighed hos den nye arbejdsgiver, inden de sagde ja.
Men hvilke faktorer, ud over den effekt individets køn ser ud til at have, er så medvirkende til at til at stjerner forbliver stjerner?
Kontekst er afgørende
Der er heldigvis lavet en del studier, der viser hvorfor talent ikke er videre flytbart og helt fundamentalt er det et spørgsmål om at forløse potentiale lokalt. Som den uforlignelige Nicky Dries siger det: ”Talent management is not a matter of best practices. but rather, of best fit.” (Dries, 2013, p. 283). Når vi snakker fit, er 3 forhold særligt vigtige
1) Fit mellem individet og jobbet
Den ansattes job skal naturligvis passe den ansatte. Der er god evidens for at person-job fit er en predictor for engagement og performance (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005). Således viser et nyt studie at et bedre job-person fit kan påvirke kundetilfredshed og kvaliteten af serviceydelser hos kundeservicemedarbejdere, især når der er et godt fit mellem personen og organisationen, hvilket leder os hen til næste point.
2) Fit mellem individet og kollegaer/team/organisation
Groysberg og Lee (2008) viste at kollegaer var en vigtig faktor for at opretholde stjernernes høje performance. Ligeledes påpeger Groysberg og Abraham (2006) at såkaldte lift-outs[2], hvor man snupper en stjerne-performer og hans/hendes nærmeste kollegaer, under nogle omstændigheder og med den rette ledelse af processen kan være en måde at øge chancen for succes med indkøb af stjerner. Dette bakkes op af Amy Kristof-Brown og kollegaer (2005), der viser at person-group fit er en predictor for generel performance.
I øvrigt viste Groysberg og kollegaer (Groysberg, Polzer, & Elfenbein, 2011) i et nyere studie, at man ikke bare kan samle et team af stjerneperformere og så forvente, at det bliver et stjerneteam. Flere stjerneperformere gavner kun teamoutput indtil et vist punkt, hvorefter yderligere stjerneperformere bidrager med en negativ effekt. Denne effekt var mere udtalt, hvis stjernerne havde samme ekspertisedomæne – som de siger i artiklen ’for mange kokke fordærver maden’.
Det vil altså sige, at stjerneperformance er betinget af de kollegaer vedkommende arbejder sammen med.
3) Fit mellem individet og nærmeste leder
De fleste er klar over at nærmeste leder er vigtig for medarbejderens succes. En af de væsentligste årsager til dette er at nærmeste leder har en enorm indflydelse på medarbejdernes engagement – en Gallup undersøgelse viste at nærmeste leder kan forklare op mod 70 % af variansen i team engagement (Clifton & Harter, 2019). Engagement er en relevant parameter at skrue på, fordi det har vist at korrelere med bedre business unit performance i en meget stor stikprøve på tværs af virksomheder og industrier (Harter, Schmidt, & Hayes, 2002). En relevant indvinding kunne være at korrelation ikke er kausalitet – måske er det i virkeligheden business unit performance der øger engagementet hos medarbejderen? Heldigvis viste et nyere studie (Harter, Schmidt, Asplund, Killham, & Agrawa, 2010), baseret på longitudinale data[3] netop en kausal effekt fra ”work perceptions” til både finansiel performance, fastholdelse, og kundeloyalitet[4]. Yderligere viste Amy Kristof-Brown og kollegaer (Kristof-Brown et al., 2005) at person-supervisor fit spillede en væsentlig rolle i forhold til medarbejderens job tilfredshed og performance.
Konklusion
Den væsentligste overordnede konklusion er at talent er et kontekstuelt fænomen. Man kan ikke uden videre bare ”købe” sine talenter, der er ganske enkelt en ganske stor risiko for at de ikke performer. At talent ikke er videre flytbart viser også at ”talent” ikke alene skal anskues som et iboende, individuelt fænomen. Talent er selvfølgelig stadig vigtigt. Det er snarere et spørgsmål om effektiv talent management. Ovenstående model er vores bedste bud hvordan du kan arbejde med dette i din virksomhed. Uanset hvor stort et potentiale et individ måtte have, så er det ligegyldigt, hvis dette ikke bliver sat i scene.
Som en af respondenterne i Groysberg et al. (2004) siger, så kan man sammenligne indkøb af superstjerner med en organtransplantation. Der er en meget reel risiko for, at det nye element afvises og dræner systemet som helhed for en masse ressourcer, samt at det ikke leverer helt som håbet. Det er sjældent en god ide at lave transplantationer til et velfungerende system.
Referencer
Bidwell, M. (2011). Paying More to Get Less. Administrative Science Quarterly, 56(3), 369-407. doi:10.1177/0001839211433562
Clifton, J., & Harter, J. (2019). It’s the manager. New York: Gallup Inc.
Dries, N. (2013). The psychology of talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4), 272-285. doi:10.1016/j.hrmr.2013.05.001
Groysberg, B. (2008). How start women build portable skills. Harvard Business Review, February, 74-81.
Groysberg, B., & Abrahams, R. (2006). Lift Outs: How to Acquire a High-Functioning Team. Harvard Business Review, 84(12), 133-140.
Groysberg, B., & Lee, L.-E. (2008). The effect of colleague quality on top performance: The case of security analysts. Journal of Organizational Behavior, 29, 1123-1144. doi:10.1002/job.558
10.1002/job
Groysberg, B., Nanda, A., & Nohria, N. (2004). The risky business of hiring stars. Harvard Business Review, May, 92-100.
Groysberg, B., Polzer, J. T., & Elfenbein, H. A. (2011). Too Many Cooks Spoil the Broth: How High-Status Individuals Decrease Group Effectiveness. Organization Science, 22(3), 722-737. doi:10.1287/orsc.1100.0547
Groysberg, B., Sant, L., & Abrahams, R. (2008). When ‘stars’ migrate, do they stil perform like stars? MIT Sloan Management Review, 50(1), 41-46.
Harter, J., Schmidt, F. L., Asplund, J., Killham, E., & Agrawa, S. (2010). Causal impact of employee perceptions on the bottom-line of organizations. Perspectives on Psychological Science, 5(4), 378-389.
Harter, J., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level performance relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
Huckman, R. S., & Pisano, G. P. (2006). The firm specificity of individual performance: Evidence from cardiac surgery. Management Science, 52(4), 473-488.
Kristof-Brown, A., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58, 281-342.
O’Boyle, E. H., & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel Psychology, 65, 79-119.
[1] Denne artikel er i øvrigt også letlæselig, som det er typisk for HBR. Hvis man vil have mere uddybende og metodologisk velunderbygget indsigt er Groysberg et al. (2008) fra Managament Science et bedre valg
[2] Skulle der sidde en bænkpres-bro/bra og læse med, så drejer det sig altså ikke om udløft i bænkpres. Indrømmet, min første da læste title på studiet var: ”You lift Bro? How much you bench Bro?”
[3] Longitudinalt vil sige at man indsamler data over tid. Man måler altså på både engagement hos individet og performance flere gange over en længere periode.
[4] Flere af effekterne gik begge veje men de gik alle mere fra perceptions til performance end den anden vej