07.09.2021
Fra resultatfokus til fokus på forudsætninger - eller fra KPI'er til KHI'er
I kølvandet på coronakrisen er de fleste virksomheder naturligt nok dybt optaget af at knække koden til den optimale organisering i fremtiden, der jo både skal videreføre de gode erfaringer fra hjemmearbejdet, samtidigt med at fællesskabsfølelsen hos medarbejderen skal sikres. I denne temaartikel giver speciallæge Imran Rashid sit bud på vejen frem i form af de såkaldte Key Human Indicators (KHI’er).
Af Imran Rashid, speciallæge, forfatter og foredragsholder, SundDigital
Synlige resultater og usynlige forudsætninger
En af verdens bedste fodboldspillere hedder som bekendt Cristiano Ronaldo. I den seneste sæson scorede han 29 mål for Juventus i 31 kampe svarende til et målgennemsnit på 0,9 mål pr. kamp. Præstationer, som år efter år har ligget på et stabilt højt og bl.a. også har skaffet ham prisen som verdens bedste fodboldspiller fem gange. Med sådanne ’måltal’ er det klart, at han er et eftertragtet aktiv for enhver fodboldklub, og prisskiltet i den seneste handel, han indgik i, da han blev solgt til italienske Juventus, var da heller ikke småpenge, nemlig knap 745 mio. kroner!
I en nylig anbefalelsesværdig Netflix-dokumentar, der dykker ned bag facaden på Ronaldo, får man indblik i et dedikeret menneske, der nærmest har ofret alt i jagten på at blive verdens bedste fodboldspiller. Alt i hans hverdag er indrettet efter at kunne optimere rammerne for hans performance på banen, hans diæt, hans søvn, hans træning, hans restitution og vigtigst af alt, hans ekstreme tiltro til sig selv og sine evner samt et nærmest sygeligt ambitionsniveau – tilsyneladende alt sammen noget, der skal til for at nå helt til tops. Det er altså hér, nøglen til at blive verdens bedste fodboldspiller ligger – og ikke alene i det antal mål, han scorer. Og så er det her, at du gerne må spørge, hvad historien om en fodboldspiller dog har at gøre i en artikel, der handler om HR-analytics og medarbejderengagement.
Pointen er, at synlige og målbare præstationer ofte er lette at registrere, mens de langt vigtigere forudsætninger for præstationerne let bliver usynlige og dermed langt sværere at måle på eller handle på. Samtidigt er det klart, at i et reguleret univers som fodbold med tydelige spilleregler, hvor der er helt klare forventninger og succeskriterier (scor mål!) er det meget lettere at opstille kriterier for krav, der skal ligge til grund for træningen eller for tilrettelæggelsen af den enkelte spillers karriere. Langt mere komplekst bliver det, når vi bevæger os ind på det generelle arbejdsmarked, hvor såvel arbejdsopgaverne, ansvarsområderne og typen af opgaver, der skal løses, jo kan variere i det uendelige.
Heldigvis er der virksomheder, der har arbejdet indgående med at undersøge, hvilke psykologiske behov der er centrale for arbejdsfællesskaber. En af disse er tech-giganten Google, der i starten af 2018 delte resultaterne fra et internt studie[i], de havde gennemført for at afdække, hvad der skaber de mest effektive Google-teams.
De havde brugt to år på at interviewe over 200 ansatte og analysere mere end 180 aktive teams på baggrund af mere end 250 karaktertræk. Deres hypotese var, at kvaliteten af kompetencerne i et team ville afgøre, hvor godt teamet præsterede. Det viste sig at være forkert. Hvem der var del af et team, betød nemlig langt mindre, end hvordan teammedlemmerne kommunikerede indbyrdes, strukturerede deres samarbejde samt opfattede deres eget bidrag til gruppen. Googles undersøgelser afslørede derudover fem væsentlige psykologiske gruppedynamikker, der karakteriserede de bedst performende teams, og som dermed bidrog afgørende til arbejdsfællesskabets kultur. Fem parametre, som jeg kalder for Key Human Indicators (KHI).
KHI’erne er forudsætningerne for performance
Key Human Indicators eller KHI’erne udtrykker altså de forhold, der har størst betydning for optimal performance i et arbejdsfællesskab. Det særlige ved dem er dog, at det er svært at måle dem på en kvantificerbar måde, fordi de mere handler om stemninger og følelser, men man kan dog opstille nogle kernespørgsmål, hvor svarene vil være tæt koblet op på, om KHI’et er til stede eller ej.
|
Kan vi løbe risici uden at føle os usikre? |
|
Kan vi regne med, at vi alle leverer høj kvalitet til tiden? |
|
Ved vi alle, hvad vi skal, hvornår og hvordan? |
|
Føles arbejdet vigtigt for os alle hver især? |
|
Tror vi grundlæggende på, at det arbejde, vi udfører, påvirker andre positivt? |
De enkelte begreber er forskningsmæssigt velbelyste og udgør derfor nogle vigtige forudsætninger for, at enkeltindivider trives i et arbejdsfællesskab, samtidigt med at performancen er høj.
Hvad betyder det for HR’s rolle i fremtiden?
Hvor det traditionelt set i en virksomhed har handlet om at få det bedste ud af medarbejderne, så er min klare overbevisning, at særligt coronakrisen har vist os, at det i stedet kommer til at handle om at få det bedste ind i mennesker. Hvor en stor del af incitamentstrukturerne på en arbejdsplads traditionelt set har handlet om at få mennesker til at arbejde og præstere mere, så tror jeg, at vi vil se et skifte henimod en trend, der handler om at få mennesker til at have det bedre, mens de arbejder, og måske ovenikøbet hjælpe dem med at planlægge arbejdet gennem et større fokus på KHI’erne.
’Men har vi råd til det?’ kan man næsten høre ledelserne rundt omkring sige. Her kan man vende det om og sige, at ingen virksomheder har råd til ikke at have fokus på at skabe arbejdsvilkår, der passer til de mennesker, vi er. Se eksempelvis denne undersøgelse, som Microsoft har stået bag:
Kilde: WTI Pulse Report
Her ses det med al tydelighed, hvordan menneskehjernen udtrættes ved manglende restitution og pauser mellem møder. Samtidig ved vi også fra andre studier[ii], at mennesker, der arbejder sammen i fysiske fællesskaber, rent faktisk synkroniserer med hinanden og via spejlneuroner, kropssprog og hele den nonverbale kommunikation øger chancen for samarbejde i betydelig grad.
Fremtidens fysiske arbejdsplads kommer derfor til i højere grad at være et sted, hvor mennesker møder ind, når de skal samarbejde og skabe kreative tanker, socialisere eller interagere med andre mennesker, mens hjemmearbejdskontoret måske i højere grad bliver det sted, hvor man kan fordybe sig og samtidig pleje en work-life-balance, der måske tidligere har lidt, fordi man kun så sin familie om morgenen og nogle få timer om aftenen samt i weekenderne. En bevægelse, jeg ser som en tiltrængt humanisering af et arbejdsmarked, hvor menneskelige ressourcer ansættes, forbruges og udnyttes med profit for øje. Prisen for denne ensidige udnyttelse, hvor den enkeltes trivsel og performance alene bliver den enkeltes ansvar, er ganske enkelt for høj og fører også til for dårlige resultater.
Fremtidens succesfulde virksomheder kommer for mig at se derimod til at være de virksomheder, der opdager, at det mest motiverende for mennesker er at indgå i arbejdsfællesskaber, hvor overskueligheden, betydningen, meningen, trygheden og relationerne, der er koblet til udførelsen af arbejdet, også er afgørende for resultatet af arbejdet. Samlet set bør de tre trends, der præger fremtidens HR-indsatser, have fokus på bevægelsen:
Eller sagt med andre ord: I en accelererende verden, der bliver mere og mere datadrevet og ydrestyret, er vi nødt til i højere grad at have fokus på at skabe arbejdsvilkår, der sikrer, at performance og trivsel ikke bliver hinandens modsætninger, men i stedet kan blive hinandens forudsætninger.
__________________________________________________________________
Noter:
[i] https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
[ii] https://www.dr.dk/nyheder/viden/kroppen/ensom-foran-skaermen-derfor-giver-en-virtuel-snak-ikke-det-samme-som-et-fysisk