28.08.2017

Talentuddannelser er en bjørnetjeneste - Tid til disruption

Af Dan Andersen, Mannaz

Metoden ’disruption’ handler oftest om nytænkning gennem at forenkle produkter eller processer, så der spares tid og omkostninger for alle. Dette gøres uden, at der opleves et kvalitetstab eller brugsmuligheder.

I mange år har professionelle fagfolk og praktikere strides om hvad og hvem, der er et talent. Hvis man googler ’What is a talent?’, dukker ca. 81.100.000 resultater op på 1.6 sekund. Det betyder, der findes et utal af metoder til at finde og udvælge talenter i virksomheder og organisationer. De fleste funderet på ’videnskabelige’ grundlag, der underbygger det, man gerne vil have.

Procedurerne er tit komplicerede og omfangsrige. Det er tid til at tænke disruptivt om talentudvikling, så udviklingen kan speedes op og talenter udspyes i et raskere tempo.

Udvælgelse af talenter

Det første sted at sætte ind kunne være i udvælgelsen af talenter. Måske bruges der alt for mange ressourcer på dette. Der er nemme løsninger lige ved hånden.

Malcolm Gladwell (2008) viste i Outliers, hvordan personer født i første halvår ofte qua deres opvækst i forår og sommer får fysiske fortrin, der hjælper dem i sport og som ledere af jævnaldrende. Så et bud kunne være kun at søge talenter mellem forårsfødte.

Adam Grant (2016) fortæller i sin bog Originals, at langt flere videnskabelige Nobel pristagere dyrker en kunstnerisk hobby i forhold til deres kollegaer. Det mest dyrkerede er udførende kunst som skuespil, dans eller tryllekunst. Det taler for kun at vælge talenter, der har en kunstnerisk åre.

Psychology To-day fortæller, at 56 % af amerikanske præsidenter er midterste barn i familien. Midterbørn i en søskendeflok er nemlig mere tilbøjelige til at blive empatiske, uafhængige og gode til at socialisere sig, hvorfor de ofte også får – og gør det godt – lederjobs (I parentes så er præsident Trump nr. 4 ud ad 5 og hvad, det betyder, er ikke undersøgt).

Mulighederne for at forenkle er legio.  Den mest enkle er ”Jeg kan kende et talent, når jeg ser det” og spørge i organisationen efter talenter. Mange bliver desuden først talenter, når de får at vide, de er det. Og når de er valgt, må organisationen alligevel bevise, valget var rigtigt.

Så smid udvælgelsesprocedurer væk og spørg!

Talenttyper og udvikling

Grundlæggende er der 3 typer af talenter:

1. Der er dem, der kan selv. Få topchefer har været gennem talentprogrammer. De er blevet kastet ud i udfordringer. Adam Grant (2016) anbefaler udfordringerne finder sted væk fra hjemmebasen og gerne i udlandet over længere tid. Talenterne følges op på kalibreringsmøder, der presser, udfordrer og hjælper talenterne til at klare sig selv (Effron: One page Talent Management, 2010). Den gruppe behøver ingen talentuddannelse eller udvælgelse for den sags skyld, de skal nok gøre opmærksom på sig selv.

2. Der er dem, der skal sættes i gang/hjælpes til at forstå, de er talenter. De skal trænes i robusthed og forretningsforståelse, så de opdager, at deres talent har en berettigelse og får mod til at bruge deres evner. Imens de trænes, skal de kastes ud i konkrete opgaver; men hovedparten af indsatsen skal være i praksis.

3. Der er dem, der ser sig selv som en gave fra guderne. De er Curlingbørn, Generation Y, Z eller Alpha. De er vant til at få et trofæ for hvad som helst. Bruce Tulgan anbefaler i High Maintemance can be High Performing Generation (2009), at første overvejelse er, om det kan betale sig at skole denne gruppe eller om det er mere fornuftigt at lade andre gøre det. Anbefalingen er at kaste denne gruppe ud i udfordringer hurtigt for at se, om talenterne har robusthed og forretningsforståelse i samme dimensioner, som de selv opfatter.

Den samlede anbefaling synes at være at smide talenter ud i vandet og se, om de har talent for at svømme selv. Afhængigt af gruppe må vælges smult eller oprørt vand.

Disruptive talentprogrammer

Det kræver mod at forkaste etablerede sandheder og det er nemt at pege fingre af dem. Forslagene må tages med et gran salt; men husk at mange amerikanske bilfirmaer lo af de små japanske biler. Det gør de ikke mere.

Intet program kunne være det nye. Budskabet er ”Ingen programmer. Klar jer selv, hvis I dukker frem, skal vi nok bruge jeres talent.”

En blidere udgave kan være ”Værsgo her er 80.000 kr. og kom så i gang med din udvikling.” En variant af denne har en af mine venners søn oplevet i Silicon Valley. Han blev tilbud 100.000 kr. om måneden i løn og ¾ år til at vise, han var pengene værd.
Det er en lille million kr. på en talentuddannelse og vel ikke så galt.

Flere anbefaler kalibreringsmøder med talenter om deres hverdag. Det kan være en slags senatshøring med temaet: Hvad bidrager du med? Eller opfølgning på udvikling af kompetencer og forretningsforståelse. En enkel metode kunne være et talentprogram, der kun handler om at udlevere praktiske og konkrete udfordringer. Programmet vil i al sin enkelthed være opfølgning på dette og hjælp til at komme videre.

En simpel metode kunne være en erklæring om, at ikke at udvikle talenter; men kun ansætte nogen, andre har udviklet, når der opstår huller i organisationen.

Reel nytænkning omkring programmer kunne være en helt almindelig Blue Ocean proces for nuværende programmer. Dette ville fremtvinge beslutninger om, hvad der bør være mere af, mindre af, nedlukkes eller nyudvikles.

En rigtigt disruption indfaldsvinkel ville være at erklære, at der kun laves programmer for de personer, der ikke er talenter. Hvad så med de andre, og hvem er de?

Bjørnetjeneste

Er talentprogrammer en bjørnetjeneste? Svaret er uomtvisteligt ’ja’.

Ordet er et pendulord. Det kan både bruges som en tjeneste, man er glad for og en tjeneste, der gør mere skade end gavn.
Hvad talentprogrammer er, må vurderes på resultaterne af gennemførte programmer. Afsættet for disruptiv indfaldsvinkel
for talentprogrammer i organisationer og virksomheder er, at de
må gives tilbage til talenterne.

Den ikoniske amerikanske NFL coach Vince Lombardi udtrykker dette tilstrækkeligt bombastisk til at fremprovokere en reaktion i danske organisationer. Han sagde:

”Hvis du giver mindre end dit bedste, så snyder du ikke kun dig selv og dine coaches, dine holdkammerater, alle i Greenbay og alt, hvad professionel football står for. Du snyder også Skaberen, der gav dig talentet.”